「抱團「為什麼難「取暖「？關鍵在於三要素
自經濟學家富蘭克·奈特（Frank H. Knight）於1921年首次提出不確定性的概念以來，人類對不確定性的感知從沒有像今天這樣真切而急迫。信息技術的不斷革新與應用、新型商業模式的不斷湧現以及全球經濟一體化的深度發展，都在將更多、更複雜的不確定性帶入企業經營的內外部環境之中。今天，人們更是將環境屬性濃縮定義為易變性、不確定性、複雜性和模糊性，也就是通常所說的VUCA（Volatility、Uncertainty、Complexity、Ambiguity）。
不確定環境下的烏合之眾
為什麼目前環境是這樣一種狀態？主要原因是：科學技術尤其是當下人類互聯互通後的各種技術的迅猛發展。
蒸汽機和互聯網讓人們的行動和思想能夠在一個更大的範圍里交流和分享。由此，日新月異的科學技術讓人們身處不斷變化的環境之中；經濟和社會的發展又激發了人們內心的慾望，在追求個性化和個體價值的今天，人們內心慾望膨脹的速度也越來越快，大家渴望更廣闊的視野。可以肯定的是，環境的VUCA只會越來越加劇。
「經營的寒冬」，這個詞近些年頻繁出現在各種論壇里並成為社會認知的主旋律，但我們不同意這種提法。許多經濟學家在告訴企業家們目前經營的寒冬是因為金融危機或是經濟周期或是美國的財政政策造成的，只要我們忍忍以後會好起來的，都說冬天來了春天還遠嗎？坦率地說，這種思想還停留在20世紀對於環境的認識。過去我們可以輕飄飄地說什麼「唯一不變的是變化」，但今天這句話已經成為對於環境刻畫的基本底色。
未來環境變化的節奏越來越快，情況越來越複雜，一種遊戲規則可能還未建立就被另一種規則替代。所以說，不是什麼經營的寒冬來了，或者根本不是什麼寒冬，只是經營的整體氣候變了。如果你不去改變些什麼，這寒冬就一直存在。總而言之，環境已經對所有組織提出了更嚴苛的要求。
在這樣的背景下，企業經營的各個方面都在經受挑戰，從產品設計到財務計劃，從人力資源成本到組織能力建設等等。簡單來說，一個企業駕馭環境的能力隨著環境的劇烈變化已經變得微不足道了。即使是那些已經有了相當規模的企業包括巨無霸的國際公司，放在整個世界的汪洋大海之中，都成了一葉扁舟。經營風險空前增加了，那些叱吒風雲的企業常常在別人還在津津樂道它們的管理經驗時就莫名其妙地衰退了，例如摩托羅拉、諾基亞、樂視等。
然而，找到一種嶄新的能夠適應高速變化環境的商業模式不是一項簡單的任務。沒有什麼真正的先知先覺，沒有什麼長盛不衰。於是，同行或者相關企業之間試圖通過忘記競爭加強合作來抵禦未知的風險就成了當然的選擇。然後在經濟學家和媒體的鼓噪下，一夜之間，大家似乎都成了朋友。這就是中國語境下人們常說的「在冬天，讓我們抱團取暖」。
所謂抱團取暖，簡單來說就是企業間結成的一種鬆散的聯盟合作關係。很明顯，抱團取暖是企業經營者們希望躲避風險的權宜之計。然而，抱團取暖固然可以減少企業間的交易成本，增強企業活動的可預見性與應對不確定性的能力，但「團」是「抱」了，問題是「暖」「取」到了嗎？
我們常常看到，基於純粹經濟利益考量的合作性關係因為潛在的利益衝突、互信缺失等因素，存在較大的不穩定性和易損性。合作破裂、昔日親密好友對簿公堂的情景屢見不鮮。現實給我們勾勒的不是「眾人拾柴火焰高」的積極場景，倒是一個溺水者連累救助者的情景。因此，我們能看到那些所謂抱團的企業完全是人們常說的烏合之眾。
能抱起團來，並能夠取到暖，這的確是不容易的。這種不容易關鍵在於將原本就存在利益衝突的組織、以競爭為根本特徵的企業間關係重塑為以合作為基礎的利益共同體。這分明是在挑戰有史以來商業經營的傳統或者基本假設。但是，現實已經非常殘酷地表明一葉小舟很難抵禦大風大浪，那麼，如何才能有效地組建起一支聯合艦隊？換句話說，企業們應該怎樣抱團才能取到暖？
抱團取暖的三個基本要素
人們經常在目的與手段之間產生混淆，要麼盲目地追求手段而忘記了目標，要麼採取的手段並不能夠達成目標。例如，績效考核顯然是手段，它的目的是提升和優化績效；員工持股計劃也是手段，目的是獲得員工的歸屬感。但是，我們常常看到有些企業績效考核非常精細，但員工績效卻不斷下降；有些企業推行了員工持股計劃，但未能阻擋住員工離職率的上升。
通過前面對經營環境的分析，我們知道抱團不會是一種暫時行為，抱團也不能是一種鬆散的關係，它不能成為若干個企業簡單拼湊後形成的舢板群，它應該是緊密咬合在一起後能夠高度協同作戰的聯合艦隊。如果期望實現「取暖」的目的，企業就需要認真深入地思考「抱團」這個手段，也就是怎樣抱團才能實現目的。一般來說，以下三個要素是企業間合作關係從鬆散走向緊密必須要去思考的。
要素一：重新釐定角色。抱團取暖首先要解決的問題是角色再認定。法國社會心理學家古斯塔夫·勒龐（Gustave Le Bon）在分析大眾心理時，明確指出由單純的個體發展為群體時，特別重要的一條是「自我人格的暫時消退」。雖然勒龐分析的只是普通大眾在群體過程中的心理活動，我們不妨將它擴展到組織層面。帶著明顯不同風格的組織，如果希望實現協同的效果，就必須忘記自己擁有的所謂特色。
新的組織也是有分工的，但這個分工是忘記或者淡化個體過往角色前提下的再分工。說易做難。無論競爭對手過去是甲方還是乙方，都必須在集體生存的新前提下思考角色界定，這要挑戰業已形成的思維定式。
單單是角色的重新界定還不夠，如果需要把新的角色徹底地建立起來並能夠履行好，每個企業都需要立足於角色的變化重新豐富和提升自己的能力。角色扮演成功的前提是具備足夠的角色能力。大致來說，角色能力包括兩類，一類是對彼此專業知識的必要把握，只有當更好地了解對方的業務屬性，也就有了更好合作的可能性。另一類則是相關管理軟技能的學習，因為要開放業務，諸如更大範圍的溝通能力、計劃能力就很重要。因此，大規模的、跨企業的、以優化終極客戶服務為目的的重新學習是非常必要的，只有這樣，整個企業群的能力才能夠提升，從而保障勝任新角色。
要素二：更徹底的無邊界。四位曾經幫助通用電氣公司創造了無邊界文化的管理專家極其敏銳地洞察到未來組織的「無邊界化」。為了贏得競爭，內部的水平邊界、垂直邊界自然要打破，更重要的是，抱團組織還要打破橫亘在組織與組織之間的外部邊界。不確定性時代的企業抱團更加要求在信息、資源上的溝通共享，打破邊界，實現更深度的合作協同。基於對傳統價值鏈理論的反思，作者們認為必須穿透組織間的壁壘，站在更加宏觀的高度來鞏固價值鏈，這種最大相關領域的整合自然會給價值鏈上的每個積极參与者帶來收益。
在組織無邊界的理念下，每個組織已經不是簡單的開放，而是更加積極地融入到整體價值鏈的建設中來。那種單純以謀求自身利益最大化的理念，必然被旨在使整個價值鏈對於終極客戶的成功最大化所替代。在這樣的理念變化下，組織行為也必然發生變化。例如，在舊有的模式下，每個企業的戰略和計劃是獨立制定的；跨企業的信息分享和協同問題解決是受限制的；資源的利用是低效率的。而在新的模式下，企業間的經營規劃和業務規劃是協調的；信息是廣泛分享的，問題是協同解決的；資源是共享的。
《無邊界組織》一書從出版到現在過去了15年，現在的企業也很少有孤島式的運作模式，大家都不同程度地接受了與相關者的合作。例如，那些從事農業的企業通常都與某個農學院建立起合作；從事畜牧業養殖的企業通常和農戶建立起合作；而大型製造業也與金融系統建立了更深入的合作等等。但是，如果企業間合作還僅僅停留在契約層面，沒有在更大範圍內的相互滲透，那麼合作終究是膚淺的。
要素三：信任。正如人與人之間的合作是基於信任一樣，企業間合作也必須基於信任。在大量研究基礎上，學者們提出了企業信任的三種形式：以契約與法律威懾以及理性分析經濟利益為基礎的計算型信任；在了解合作夥伴的協同能力與社會聲譽前提下的認知型信任；建構於心理層面，通過彼此認同企業文化與價值觀念來實現的認同型信任。這三種信任是層層遞進的，企業間信任的演進就是從計算到認知最終發展到認同。
我們不妨認為，基於經濟利益考量的企業抱團固然能帶來一時之利，但是等到利益發生變化後，企業關係隨時都有可能終止，或是在這個過程中，環境出現的任何風吹草動都會影響到彼此對利益的計算。認知性信任將關係推向深入，但也只是停留在朋友層面。毫無疑問，現在絕大多數企業更傾向於計算型和了解型，但這種信任是膚淺的。只有在價值觀方面高度認同的企業抱團，才有更加長久與強大的生命力。
基於利他的心理協同
在今天這樣一個不確定性的環境里，抱團取暖已不再是一種權宜之計，它必將是未來企業間新型關係的主旋律。現在的問題是，「團」好「抱」，「暖」難「取」。純粹自利導向的抱團固然可以取到一時之暖，但也埋下了機會主義、失信行為等種種惡果的種子。僅僅是戰術層面的打破組織邊界，實現組織間的深度協同也不足夠。真正抱起團來的領導人們必須擁有共同的價值觀，而根據對中國企業經營實踐的觀察，我們特別想強調價值觀中的利他維度是組織協同的最根本的基礎。
利他主義（Altruism）一詞源自拉丁文alter，意為他人的，是一種在形式上與利己主義相對立的主張。自文藝復興時期以來，西方文化對個人主義的發現深刻影響了世界歷史的進程。個人主義強調對人的尊嚴、人的價值的肯定，以及自由人格的發展，推動了個人權利意識的蘇醒與文明國家民主法治的建設。然而不可忽視的是，個人主義的興起逐漸成為了利己主義的濫觴。縱然西方文化總體並不讚賞極端利己的行為，但對於個體的重視依然不可避免地極易陷入利己主義的泥沼。
反觀中國傳統文化，那些先賢早已將利他主義寫入了中華文明的文化基因，「仁者愛人」「己欲立則立人，己欲達則達人」「不獨親其親，不獨子其子」等等所提倡的就是一種基於「善」的行為延伸。在中國傳統文化的影響下，個體與個體、個體與組織之間的關係是積極友善的。
美國學者戴穆內斯·奧根（Demnis Organ）在1983年提出了管理學理論新概念「組織公民行為」，他給出的定義是「未被正常的報酬體系所明確和直接規定的、員工的一種自覺的個體行為，這種行為有助於提高組織功能的有效性」，在他定義的組織公民行為中包括盡職盡責、克己復禮、毫無抱怨等。雖然後來學者們開始大量地研究，其中也包括很多中國學者，但仔細想來，在西方看來高大上的組織公民行為在秉承中國文化的企業看來，都是ABC的行為。根本上，這是西方管理思想在向中國傳統文化致敬。
客觀上講，在企業的現實經營中，純粹的利己主義和純粹的利他主義都是難以存在的。如果一家企業單純遵循「經濟人」假設，一切從利己的目標出發，追求自我效用的最大化，那麼它極有可能在生產經營過程中侵犯消費者、合作者的合法權益或者對社會環境造成污染破壞。這樣的企業顯然無法獲得持續的發展，因為它不僅可能會觸犯法律，而且在道德上也難以被社會和公眾所接受。
過去的沃爾瑪正是一個典型的案例。沃爾瑪曾經一直宣稱企業最大的社會責任就是實現利潤最大化，認為利他行為是會破壞市場經濟機制的，因此反對參加社會慈善募捐等公益活動。後來，沃爾瑪逐漸轉變了自己的經營策略，越來越認識到企業承擔社會責任的必要性，畢竟社會環境也是更接受具有利他傾向的企業的。同樣，純粹的利他主義也會使企業難以為繼。
當人人都秉承「毫不利己，專門利人」的理念而行動時，反而會導致經營的無效率。正如「你先走問題」中遇到的困境，當每個人都過分堅持利他，反而不能有效地通過那扇門。對於企業來說，這種過度利他本身是不存在的，當企業只關注到外部利他時，對於其內部的股東和員工來說就是一種不利他。所以，從現實的可操作性的角度來看，企業的經營必然是利他主義與利己主義的辯證統一。
今天，我們強調「利他」，只是因為企業過於看重「利己」。利己無可厚非，只是這種狹隘的想法或許在過去的經營環境中可以成立，但在當下以及未來，它註定會限制一個企業的健康成長。利他是大局意識下的高瞻遠矚，是為了實現長遠利益、穩定收益的暫時「犧牲」。由利他作為心理基礎的抱團取暖，每個組織都在超越自我心理，以更大的格局為聯盟中的其他組織著想，這個聯盟才有了運轉的動力保障，更加真誠、更能打造應對不確定性環境的穩固共同體。
在抱團越來越成為不確定性時代下企業必然選擇的今天，重拾中國傳統文化中的利他主義，用利他主義的精神保障企業抱團的順利進行，毫無疑問具有巨大的意義。
呂峰是南開大學商學院院長助理，人力資源管理系副教授。
原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年9月刊。
