「他的工作，我不管；我的事，你別插手」：2招破解，高效合作
一山不能藏二虎，要麼你管，要麼我管
上周六，開周總結大會時，我們部門出現了不和諧的聲音，直接導致了兩個當事人鬧不和，場面一度尷尬。
起因是這樣的：
我們市場拓展部計劃爭取讓各地的客戶都在南方開設分公司，而業務員阿豪則安排了負責對接北部的客戶。由於第一次接觸北方客戶，阿豪就只能按照自己的一套方法去洽談。
但是，在洽談中發現，原來北方的企業因地域、物料等原因限制，在南方註冊新公司的成本非常大。因此，很多北方企業不敢貿然行動，都在持觀望態度。
但年底需要向總公司交成績單，阿豪開始心急了。於是，他向經驗豐富的主管求助，希望他能指點一下。主管眼見阿豪遲遲未談妥，他果斷地帶著阿豪到北方出差，親自約見客戶。
那次約見客戶，主管不僅提出更多的優惠條件，而且還保證企業到南方註冊公司，可以與我司簽訂長達5年的合同。主管並在客戶面前信誓旦旦，拍胸膛說這件事全由他說了算，有疑問儘管找他！
談妥後，北方客戶還盛意邀請他們倆去喝酒吃羊肉串。但對比之下，阿豪卻開心不起來。
而就在上周的會議上，主管把阿豪這件事當書面教材說出來時，阿豪頓時有些生氣並打斷主管的話，說到：這件事，你說了算，那我就不插手了。
但主管認為:我好心幫你挽回業績，現在需要你的協助，卻說與你無關，真是養白眼狼了！
會上，兩人各爭一詞，關係一度緊張。
其實，對於這種現象，在職場上並不少見。
比如，當一項合作項目出現問題，領導追責時，你第一反應是：這件事我無關，我只負責聯繫客戶這塊，其他並不知情。
又比如，工作任務出現失誤時，你會馬上撇清責任：這件事我跟領導彙報過了，他也同意的。
以上這些行為，都被著名的管理學大師羅傑·馬丁稱之為「責任病毒」。
責任病毒無處不在，我們容易「中毒」也不自知
到底什麼是責任病毒？羅傑·馬丁是這樣定義的：
面對失敗的恐懼，使人們陷入承擔過多責任和逃避責任的惡性循環。
也就是說，當出現問題時，你要麼有過多想承擔責任的想法，要麼有想逃避責任，撇清關係的衝動，這都屬於中了責任病毒的行為表現。
一般來說，是由於以下三種主導價值觀影響著你的行為：
1、在交流中只贏不輸
就在昨天晚上，我跟新同事加班趕一份PPT報告。我跟她商量，我擅長PPT，就由我來負責，而她負責文字稿。當我們一起融合PPT和文字稿時，這個新同事說了一句：我覺得你的PPT有些缺陷，我建議你要增加水印。此時，我馬上拒絕她：這不行，以我的經驗，在年終報告上不能添加水印，影響閱讀體驗，領導也不喜歡。
但是，當我事後一想，的確要添水印來增加辨識度的。但當新人給我這個老員工提建議時，我潛意識中認為：在我所負責的專業事情上，我不能認輸。
正是這種心理，讓我忽視危險的信號，拒絕接受他人的建議，即使將要面對報告的失誤，也要保持贏的姿態。
2、永遠嘗試控制局面
在心理學上有一個關於「安全感」與「可控感」的動態守恆。可控感是安全感的來源，安全感越低，就越需要可控感。如果在一個無法預知結果的事情上，我們會有焦慮和不安，因此，我們會情不自禁去加強掌控整個局面的力度，增加可控感，提升安全感。
當工作是由我來全權負責的，那麼我就不能讓它有失敗的苗頭，我要確保它的可控度。
3、避免尷尬
在職場上，當工作發生問題時，為了避免出現尷尬，只要與我無關的事，我都不會去提點。
上周，就發生了這樣的事：客戶理解錯了銷售員A的話，以為馬上登記就能獲得8折優惠，結果銷售員B聽到客戶的錯誤理解後，並沒有去糾正和反饋給銷售員A，而是選擇把話爛在心裡。結果，導致銷售員A與客戶在簽約時候才發現這個誤解，簽約的事被搞黃了。
正是受到以上3種主導價值觀的影響，會讓我們有意無意地出現兩種極端方式：要麼你管，要麼無關。
這對我們工作百害而無一利。
被責任病毒侵蝕時，我們會面臨什麼困境
1、使協作產生摩擦
大家有沒有發現，在生活中有一個現象：
當妻子做好飯菜端到餐桌前，如果丈夫一句「太咸了」，就會引起妻子的不滿，認為自己辛辛苦苦下班買菜做飯，結果得到差評，心裡很委屈。於是就來一句：要麼以後由你來買菜做飯，要麼好好吃飯，給我閉嘴！
在職場而言，就像開篇案例中，阿豪認為這項工作由主管扛下來了，那麼我只需要管好手中的任務即可，其他成敗，與我無關。
當我們把責任劃分得一清二楚，要麼你對，要麼我錯的話，團隊成員容易有「事不關己高高掛起」的態度，整個團隊就像一盤散沙，各人自掃門前雪，雙方不能磨合，工作永遠都會做不好。
2、互不信任和加深誤解
由於每個人都只想把手中的責任牢牢抓緊，或者逃避責任，不想把麻煩往身上扯，所以就會選擇明哲保身的方法做事。
上周，我拿緊急文件給行政部蓋章，但我領導出差了，無法簽名。我跟蓋章的同事說，我們領導已經知會這件事了，他答應後補簽名的，您先給我蓋章好嗎？結果對方一口拒絕我，我急了，連忙說：要不讓領導跟你打電話說一聲吧。這個同事依然堅定拒絕我，沒看到名字絕不蓋章。因為這件事，耽誤了文件的送達，領導回來後跟行政部大吵一頓，兩個部門的關係很緊張。
受到責任病毒的影響，我們做事容易出現機制的僵化，失去了主觀能動性，做事不靈活變通，讓工作變得很低效。
3、使決策能力的萎縮
在工作中，我們開會時經常會碰到一些強勢的領導會不斷否定下屬的建議，「我說了算」、「這件事由我負責」，當你聽到對方說出這樣的話，你會馬上有退縮的反應。久而久之，下屬會產生一種精神依賴——我們說的都不合適，乾脆就不說了。
領導強勢的掌控權力，下屬不敢張聲，自然，決策就只會出現狹窄、片面、信息缺失，這不利於工作的開展。
責任病毒影響如此之大，我們應該如何解決它
前面提到，我們的行為容易受到「只贏不輸」、「永遠控制局面」、「避免尷尬」這三種觀念的影響，因此，解決責任病毒帶來的不良影響，我們需要針對以上觀念，對症下藥，就能找到高效的解決辦法。
這裡，經過我的親身經驗，給大家分享兩個方法。
1、運用結構化決策流程
結構化決策流程分為7個小流程，每一步都是層層遞進，環環相扣的。
下面我們以日常開會的情景來分析一下，加深理解。
流程1：形成選擇最近，我們的團隊要制定2020年的工作計劃，領導讓我們各抒己見，發表自己的想法。有同事認為，明年我們團隊要加強人員的專業素養，合力打造一個品牌，增加客戶的信任度。其他同事則認為，團隊要先增加用戶數量，再根據用戶喜好來選定我們服務的方向。
此時，出現了多個不同的聲音，對比以往不同的是，這次會議，領導持著開放式的態度，形成多種獨立且不同的選擇，杜絕了一人拍板的現象。
流程2：頭腦風暴美國創造學家A·F·奧斯本曾提出過「頭腦風暴法」，它是一種激發性思維的方法。
在我們開會決策中，由於同事之間心理相互作用影響，容易屈於權威或大多數人意見，形成所謂的「群體思維」。
群體思維削弱了團隊的批判精神和創造力，損害了決策的質量。因此，為了保證團隊決策的創造性，提高決策質量，領導讓我們充分發揮想像，擴展思維，儘力提供有效的想法。
流程3：規定條件得到各種想法後，我們需要找出完成這些事所需的條件，排除不滿足條件的想法。
流程4：確定決策障礙到了這一步，就應該要讓各個同事列出認為難以實現的條件。
流程5：設計有效的測試這一步很重要，是驗證我們當初設定的條件是否滿足，目的能否達成的關鍵。領導讓同事們針對同一個問題，各自找出不同的數據支撐，共同來測試這個驗證是否成立。
流程6：分析驗證後，需要團隊成員對結果進行分析。這裡建議，尤其需要持有最懷疑態度的同事來負責分析，分析出來的結果如果成立，則會使他信服並執行，反之，則需要再將注意力集中到其他問題上。
流程7：作出決策當進行一系列的提出問題、設立假設、測試、分析後，最後就根據以上結果來作出決策。
運用結構化決策流程，有助於增加團隊每個成員的參與度，大家一起推動決策的啟動，我們開會討論的目的是為了集思廣益，作出合理的決策，而非單純看某個權威的個人英雄主義的表演。
2、運用責任階梯原理
責任階梯原理的核心主旨是要調動團隊成員的參與感和責任感，就只有在調動他的責任感和參與感後，他才能夠更加有創造性地去解決問題。
而這個責任階梯分為了六級，從第六級開始，思維就從下往上不斷優化，避免了出現要麼我管，要麼不管的局限性想法了。
我用親身經歷的一個案例來說明一下這個工具是如何運用的。
在一個月，領導喊我到辦公室，他要我負責去跟贊助商協商一下合作的事宜。這對於我來說是很大的挑戰。第一，我沒有談判的實戰經驗，無從入手；第二，找贊助這件事很重要，不容有失，側面說明對我的工作能力有一個很好的表演機會。於是，我第一反應就出現了兩種可能性：A、直接告訴領導，自己做不來，承認自己的短板，避免承擔責任。B、掩飾緊張的情緒，並信誓旦旦地領導保證：沒問題，我來負責。其實內心慌張得很，明知道自己做不了，但也要擺出一副願意扛下來的態度。
A和B兩種反應都是兩種極端，在責任階梯里是屬於第六階梯和第一階梯的表現。如：我應付不來，不幹了（第六級的表現）、全部由我負責，做好就會通知你一聲（第一級的表現）。
我這樣做是無法推進與贊助商進一步協商，甚至還會拖延了協商的時間，贊助物品遲遲不能落實，花了大量時間卻做了無用功。但在我們日常工作中，不少人會陷入第六和第一階梯的做法中。
其實，在責任階梯里，還有第五、第四、第三、第二階梯可以使用的。
具體的使用方法如下：
從第六階梯開始，當我發現自己無實戰經驗，無從下手時，我先不要拒絕領導的安排，而是可以進行第五階梯的方法。
第五階梯：求助經驗的同事，並虛心學習
我收到任務安排後，便找到了外聯部的同事，把事情的來龍去脈複述了一次後，再誠懇地問他如何入手好呢。當外聯部同事告訴我方法時，我在旁認真地做好筆記。切勿認為把問題拋給了外聯部同事，就等於將責任卸到他身上去了。這是與第六階梯的撒手不管有些不同，第五階梯是體現出我願意去承擔的態度。
第四階梯：向領導訴說你的疑惑
得到同事的幫助後，此時，我還是對領導的要求並不確定，所以，我會帶著我整理的問題，去諮詢領導，讓他確認一下我工作方向有沒有錯誤。
第三階梯：向領導提出幾種可行性方案，看領導如何選擇
得到領導的確認後，我就針對會議的主題，做出了2種不同的方案。
其中，A方案是以鋁製品為主的紀念品，每份價格在800元左右，而有4個贊助商願意提供，前提是展會上要有地方擺設他們公司的產品，以作宣傳。
B方案是以木製品為主的紀念品，每份價格在500元左右，這木製品的好處是針對參與領導的品味而量身定製的。
我分別把兩個方案的利弊和成本都列舉出來給領導過目。
第二階梯：表明自己的建議
除了給領導看方案外，我還把自己調查後的結果寫出來，並建議領導選擇A方案，因為它會更貼切主題，並能與贊助商形成互動關係，活躍一下場內氣氛。
第一階梯：綜合作出決策
得到領導的肯定後，我就可以按照自己的建議去做出合理的決策。
經過從第六階梯到第一階梯的層層遞進，讓我從兩個極端做法中有一個很好的緩衝過程，做事有依有據，並且在整個過程中，我全程能發揮主觀能動性，並沒有受限於領導的權威而不敢進諫，也沒有害怕承擔責任而選擇推卸給同事。
總結
在墨菲定理中，是這樣定義的：
越是怕什麼，就越是來什麼。
偏偏我們就是因為天生對失敗有恐懼，所以才會做出責任病毒的行為，而責任病毒行為又會帶來讓我們最害怕的失敗。
這是惡性循環：對失敗的恐懼帶來更多的失敗，由此就源源不絕地產生了更多的恐懼和更多的失敗。
因此，要打敗責任病毒，不妨先理解它產生的原因，以及認識它的危害後，再通過運用「結構化決策流程」和「責任階梯」兩個方法來擺脫它吧。
