從0到1，三階段打造創企高效產品團隊
【獵雲網（微信號：ilieyun）】12月16日報道 （編譯：檸萌）
2018年夏天，Nikhyl Singhal從Credit Karma公司離職，不再擔任該公司首席產品官。此後，除了花時間考慮他的下一次冒險之外，他還一直忙著在為處於初創公司發展各個階段的人提供建議。從初創公司的早期創始人到一些最大的獨角獸公司的產品主管都在向他尋求建議。
這是因為，不管你的公司處於什麼階段，Singhal都是一個完美的參謀。他與人合作創辦了三家初創公司：一家失敗了，一家被IBM收購，還有一家在2011年被谷歌收購。隨後，他在這家科技巨頭工作了一段時間，創辦了Hangouts，並為Photos組建了產品團隊，之後他開始執掌Credit Karma。在Credit Karma工作期間，他見證了6條新產品線的推出，並在4年內將產品團隊從10人增至75人。
鑒於Singhal豐富、專業的經驗，各種規模的初創公司的創始人和產品負責人向他提出了最為棘手的問題：創始人應該在何時交出產品控制權？你要找到什麼樣的產品經理？你如何組織團隊？你該怎麼用執行力和可預見性來平衡戰略與創新？
這些問題的背後都是可能引發失誤的雷區。「許多創始人在需要擴大產品功能時沒有採取必要的措施，所以當高速增長來臨時，他們跟不上步伐。」Singhal表示。「而有些時候，他們又過早地僱傭了未來的產品團隊。制定路線圖和增強戰略意識是將來會出現的重要問題，但在早期階段，更重要的是要讓公司跟上節奏，正常運行。」
所以，Singhal總是提出同樣的建議：你需要組建一個產品團隊來適應公司現在的發展階段。換句話說，從早期努力找到產品-市場匹配、僱傭第一個產品經理，到「青春期」優化產品，產品團隊增長至10人，再到高速增長，每一個階段產品團隊都會面臨獨特的挑戰。如果產品團隊和公司發展階段不匹配，會帶來非常嚴重的影響。
為了幫助創始人和產品主管們更好地了解這些挑戰，以及他們需要什麼樣的團隊來解決這些挑戰， Singhal將自己對一個產品團隊在初創公司逐漸成熟的過程中會經歷哪些階段的想法進行了分享。雖然這些階段彼此不同，但他指出，共同點是所有公司都不會在一夜之間就跨越它們。他說：「它們需要數月甚至數年的時間才能完成。」
第一階段：摸索。公司的目標是儘可能多地進行試驗，以找到產品-市場匹配。產品的任務是描繪創始人的願景，更多的是體現服務或項目管理功能。
第二階段：產品-市場匹配。在這個階段，公司要加倍努力。隨著創始人越來越忙著擴展公司，產品要與其他團隊共同協作並推動溝通，同時可預見地交付版本以改進產品。
第三階段：高速增長。這個階段主要任務是在擴展現有產品的同時進行創新。產品團隊需要闡明戰略路線圖，將公司的使命和長期願景在多個部門進行轉換。這既需要引入新產品，也需要支持現有的成功產品，同時開始添加一個可以自己做決定的新團隊領導層。
第四階段：擴張。公司成為市場領導者。公司內部問題持續出現，焦點轉移到保持增長上，創新者的困境變得最為尖銳。
在此次獨家採訪中，Singhal講述了產品團隊如何在這些階段之間進行優雅的過渡。在前三個階段，他將談論產品團隊需要如何改變，創始人的角色應該是什麼，太容易犯的錯誤，以及招聘什麼樣的人員。無論你是早期階段的初創企業創始人，還是後期階段的產品負責人，你都可以在他來之不易的智慧中找到一些經過考驗的策略。
第一階段：摸索
創始人在這個階段經常會遇到這樣的問題：什麼時候應該將產品功能添加到我們公司？在這個階段，我期望它能做出什麼貢獻呢？我招聘什麼樣的團隊人員？是一個可以成長為產品主管或副總裁的人嗎？還是只要初級人員？
階段描述
「這個階段是跌跌撞撞，試圖建立人們想要的東西的階段。它可以持續數年，而99%的初創公司都沒能挺過去。」
產品角色與創始人角色
Singhal發現，許多創始人往往會對這個階段「沒有投資於產品團隊」感到內疚。但根據他的經驗，這個問題不值得他們輾轉失眠。「他們做的完全正確，」他說。「創始人應該在融資期結束前找到產品-市場匹配，這意味著他們要提出產品願景，並決定要建立什麼，以什麼順序建立。早期的工程師會幫助他們更快地到達目的地。」
那麼產品的功能在哪裡呢？Singhal說：「在這個階段，早期的產品招聘並不是為了幫助制定長期計劃或創造下一個大項目。相反，目的是要迅速描繪出創始人的願景，在起起伏伏中加速成長。」
簡而言之，產品管理本質上是這個階段的項目管理。初創公司的第一個產品招聘需要專註於了解如何與工程師合作，並可預見地執行。「這包括制定時間表、發布產品需求和協調發布。一旦你理解了所有細節是如何組合在一起的，你就可以對工作進行優先排序。」Singhal說。「設定目標是一個自然的結果。一旦你開始談論目標，你需要把話題拉遠一點，然後說，『我們需要去哪裡？戰略是什麼？我們怎樣才能找到實現這一目標的路線圖呢？』這個時候你就是在做產品管理。」
但你不能指望在摸索階段就能進入所有的上游工作。「一開始，你很幸運，能提前計劃幾步，但你沒有足夠的資源和數據去做得更多。你無法預測客戶的需求，也無法提前6個月進行預測。此時構建一個詳細的路線圖沒有任何價值，事實上，它的工作方式正好相反。」
摸索階段主要是進行試驗。快速行動。管理、流程和結構都是尚未加入的元素，任何早期的產品招聘都是在扮演配角，而不是主角。
容易犯的錯誤
對於Singhal來說，創始人在第一階段的錯誤都歸結於時機。「創始人進行第一個產品招聘要麼太早，要麼太晚。」他說。太早的話，產品經理試圖展示的宏偉的願景往往是不現實的。太晚的話，創始人往往不再有時間做日常的產品工作，因為團隊中的每個人都需要環境。當他們可以圍坐在一張桌子旁時，共享這樣的環境是很容易的，但當他們已經是工程師了，這個時候添加一個設計師可能導致很快崩潰。
如何招聘
「當我開始談論產品的工作方式更像是這個階段的項目管理時，一些創始人會馬上跳出來說，『好吧，一旦我們有了產品-市場匹配，我就會聘請資歷淺的人並置於他們之上。』但我不認為必須如此，」Singhal說。「一個強大的項目經理可以與團隊一起擴展，並變得更具戰略性。」
他在Credit Karma親眼目睹了這一切。「當我們進入增長階段時，大約有一半的人在努力跟上公司的規模。他們最終過渡到早期階段的公司，在更高級的職位上，」Singhal說。「然而，大約有一半的團隊規模擴大的速度和公司一樣快，而且今天仍然在Credit Karma處於領導地位。」
要預測哪些人能應對挑戰是一件困難的事情，但那些能與公司並肩作戰的人將是你最寶貴的人才。比起那些「降低」自己的更有經驗的產品領導者，我更願意讓這些人來承擔起早期階段的角色。
以下是他建議在面試中注意的方面：1.調查項目經理是否有能力做更多的事情。2.問一個問題：「如果公司在一年內都難以找到產品-市場匹配，而你仍然處於『較低水平』，你會作何感想？」
第二階段：達到產品-市場匹配
創始人在這個階段的常見問題：如何判斷我們是否達到了產品-市場匹配？在我們達成之後，作為創始人，我應該如何參與產品決策？我的產品團隊規模應該有多大？招聘時我應該注意什麼？
階段描述
對於那些成功找到產品-市場匹配的幸運的初創公司來說，第二階段是在執行過程中保持低調，並引入正確的流程。「在這個階段，重點不再是實驗，而是要加倍努力，充分抓住機會。」
怎麼判斷公司已經達到產品-市場匹配
Singhal認為，創始人往往會錯誤地判斷他們是否真正達到了產品-市場匹配。過早地宣告勝利和迅速擴張的後果可能是災難性的。換句話說，把單位經濟學排除在產品-市場匹配的討論之外是錯誤的。
產品角色與創始人角色
在突破了產品-市場匹配的極限之後，創始人很快就開始忙於塑造公司其他部門的形象，包括調整企業文化、聘用管理團隊，以及幫助新職能部門站穩腳跟。「從現在開始，創始人不可能參與每一個產品發布的細節。與此同時，工程正專註於構建一個更強健的體系結構，而市場營銷也有可談之處。」Singhal說。這個階段是在定義客戶和他們的用例，評估當前產品的競爭力，制定一個如何變得更好的路線圖，對優先順序做出艱難的決定，並確保所有的東西都能按時進行。」
容易犯的錯誤
在Singhal創辦的公司里，他注意到第二階段出現了明顯的文化轉變。「在產品-市場匹配之前，有一種理念是把東西往牆上扔，看看什麼能粘住。但是，有一些工作是你需要穩定和深化的，」他說。當一家初創公司開始擴大規模，開始注重產品的深度和質量時，過程就開始起作用了——儘管過程是許多初創公司要避免的。」更具體地說，他發現早期的團隊沒有為這個階段帶來的情緒變化做好準備。
如何招聘
在第二階段最重要的兩個技能是有過工作經驗的人和知道如何引入正確層次結構的人。「大多數來自成功的產品組織的候選人並沒有創造這個過程，他們只是遵循它。我在面試中進行了一些改變來尋找這些技能，通過詢問他們某個過程是什麼時候被引入的，以及它是如何在他們的團隊中進行的。堅持的能力也被低估了，我更願意僱傭一個在小型初創公司將產品從版本2升級到版本8的產品經理，而不是一個在大公司工作過，卻只發布了最初的版本，然後就離開了的人。
第三階段：高速增長
產品負責人在這個階段的常見問題
我們如何從一個以執行為導向的產品團隊過渡到一個既能擴張又有創新的團隊？我們如何在旗艦產品和新產品之間分配注意力？在這麼多的變化發生的時候，我如何保持文化？我如何建立產品團隊並確保責任？
階段描述
「當規模擴大時，初創公司已經打造出了一款熱門產品，建立了一個用戶群，並準備推出更多產品。此時你有一件事在做，所以最直接的問題是：接下來做什麼？」第三階段指的是同時擴大核心業務和產品。完成這兩項任務都極具挑戰性。在新員工、客戶和不斷增長的期望面前，實現這一目標的難度要大得多。
產品角色與創始人角色
到目前為止，產品團隊一直專註於交付創始人的產品願景，同時構建新的協作、溝通和流程。Singhal說：「高速增長是產品管理真正成為戰略職能的階段。」與第二階段不同，此時公司還準備進行創新。他表示：「我們面臨的挑戰更多的是選擇合適的機會，並創造文化和流程，以確保在業務規模擴大的同時能夠創建新事物。如果沒有產品紀律，你可能會走向50個不同的方向。這正是產品領導者可以真正幫助創始人擴大規模的地方。
容易犯的錯誤
增長越快，機會就越大，產品功能也就越重要。高速增長中的錯誤都源於未能實現從重要職能向推動改變、創新和擴張的重要職能的轉變。在這裡，Singhal列舉了三個最常見的問題：1.忽視核心業務；2.沒能改變文化；3.陷入權力太深。
如何招聘
Singhal說：「你必須有意識地為個人創造機會，讓他們與公司發展得一樣快，同時還要尋找能夠為公司注入創新血液的新人，這樣你才能成功地轉向新的領域。」下面是他推薦的三條能幫助你找到平衡點的招聘規則：
1.尋找在大公司任職過的企業家；2.強化內部人才庫；3. 建立多樣化的團隊。
總結
「你需要調整產品團隊的規模，以應對公司面臨的挑戰。」Singhal說。「最終，優秀的產品管理都是通過人員和協作來增加價值。你必須適應公司創始人和企業文化，幫助擴大規模，改變不能適應的地方，並在公司準備最充分、最願意的時候推動創新。」
