「十年來的最佳商人」貝索斯的 22 個經營哲學

獵雲網註：這篇文章摘取了亞馬遜自1997年IPO之後，22年以來貝索斯發出的致股東信精華。貝索斯本人會在信中加入大量詳細的管理理論和長期思考，這些信件共同構成了貝索斯關於經營一家跨越周期的、高增長公司最精鍊思想的圖書館。。文章來源：IDG資本（ID：idg_capital），作者：IDG君。

寫在前面：

近日，美國全國廣播公司財經頻道(CNBC)將亞馬遜創始人貝索斯評選為「十年來的最佳商人」（Businessperson of the Decade）。

評選結果來自於對一些大型公司CFO的調查。貝索斯獲得了三分之一的選票，高於馬雲和馬斯克。

CNBC的受訪者選擇貝索斯是因為亞馬遜近年來在多個領域取得了令人印象深刻的業績增長，亞馬遜已經從電子商務巨頭成長為一個從根本上改變了幾個行業的領導企業，規模遠超其他公司。

他還曾被公認為是最有遠見的CEO，哈佛商業評論曾稱他「創造了一種商業運營的新哲學」。

1994年7月，分析師出身的貝索斯創建了亞馬遜，主營業務是網上賣書。1997年，亞馬遜在納斯達克IPO。1998年，貝索斯就在致股東信中寫道：我們力圖建立一個全球最大的以客戶為中心的公司。

2018：如果沒有直覺、好奇心和徘徊，一切皆無可能

在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創造一種建設者——擁有好奇心的人，或者說是探險家——的文化。我們喜歡發明，不管是專家，還是抱有跟初學者一樣「新鮮」的心態。

我們認為，我們做事的方式應該是專註於當下。建設者的心態能幫助我們以一種謙卑的信念來對待巨大的、難以解決的機會，明白可以通過迭代的方式來取得成功：發明、啟動、重新發明、重新啟動、重新開始、抹除、重複、一次又一次地重複。我們知道，通往成功的道路絕不是一帆風順的。

隨著公司的發展，任何事情都需要擴展，包括失敗實驗的規模。如果失敗的規模沒有擴大，那就無法以一種真正能讓指針移動的規模進行發明。亞馬遜將以適當的規模進行試驗，而以我們的公司規模來看，偶爾遭遇數十億美元的失敗是正常的。

當然，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力作出好的押注，但並不是所有好的押注最終都會得到回報。作為一家大公司，這種大規模的冒險行為是我們可以為客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說，好消息是，只要能贏得一次大規模的押注，就能彌補多次輸掉的押注所帶來的損失。

2017年：讓高標準滲透公司文化

消費者的預期從來不是穩定不變的，預期會逐漸增長，這是人性。昨天讓消費者眼前一亮的產品，到了今天可能就只是尋常產品罷了，而這一變化的進程比之前要快得多。

如何面對不斷上升的客戶期望而始終立於潮頭？單一的方式是行不通的 —— 必須結合多種方法。但是，高標準一定是其中的重要組成部分。

高標準具有「可傳授性」，並且在企業內部具有「感染力」，但是它們必須針對「特定領域」，因為某個領域的標準無法自動適用於另一個領域。

營造高標準的文化是相當值得的，而且能帶來諸多益處。最明顯的益處就是能為顧客提供更好的產品和服務，當然有這個理由就足夠了。

但是，更進一步來看，高標準有助於吸收人才。高標準的文化是保護每家公司「隱形」但重要工作的重要條件，即當沒有其他人在場的時候完成的工作。在高標準的文化中，做好這些沒有人看到的工作是員工對自己的獎勵。

2016年：每天都要像創業的第一天那樣

Day 2是停滯期。接踵而來的是遠離主業，然後是一蹶不振，業績痛苦地下跌，然後是死亡。這就是為什麼我們總是處於Day 1。

一家卓有成就的公司可能要經歷幾十年的Day 2，但最終結果還是會到來。我對這個問題很感興趣，如何應對Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一個大的組織里？

Day 1防禦計劃的首要因素包括：

「以顧客為中心」

將業務集中於一點的方法有很多。但在我看來，以客戶為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。

保持處於Day 1的心態，需要你耐心地嘗試、接受失敗、播種種子、保護樹苗，這樣，你就既能看到客戶的喜悅，同時獲得雙倍回報。

「抵制形式主義」

良好的服務流程有利於你為客戶服務，但如果你不加警覺，流程本身就會變成問題，這在大企業中尤為普遍：工作流程沒有為結果服務，只是走走過場。這就讓人倒吸一口涼氣了！

在一個每況愈下的Day 2公司里，你可能會發現，問題並不在於流程本身，問題在於流程左右了我們的操作。

「積極適應外部趨勢」

如果你不會或不能迅速跟隨強大的趨勢，外部世界便會把你推入Day 2；如果你採取對抗的姿態，那你可能是在和未來對著干。因此，擁抱趨勢，你將順勢而上。

大趨勢並非那麼難以確定，但是對於大型組織來說，迎合趨勢卻異常困難，這令人匪夷所思。眼下，我們正處於一個顯而易見的趨勢之中：機器學習和人工智慧。

「保持決策的高速度」

Day 2公司能夠作出高質量的決策，但他們做出高質量決策的速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質量、高速度的決策。無論對於創業公司還是大型組織來說，這都非常具有挑戰性。

2015年：全世界對失敗最寬容的公司

亞馬遜零售業務和AWS最初都只是「播下的種子」，在沒有大舉收購的情況下迅速自發成長為龐大的業務。兩款全然不同的產品在同一家公司內部都獲得了快速發展，這是否只是巧合？

在所有努力的背後，運氣都扮演著重要角色，而我們確實很有運氣，但除此之外這兩項業務之間有一定的聯繫，揭開表面兩項業務的差別並不是太大，它們共享著獨特的組織文化。

這一文化深信幾條原則並在此基礎上展開行動，我所說的包括：關注用戶而非競爭對手；渴望創新及探索；願意失敗；對長期發展保持耐心；以及關於卓越運營的職業自豪感從這些角度來看AWS和亞馬遜零售業務非常類似。

我認為，我們的獨特之處之一在於如何面對失敗。我相信，我們是全世界最能包容失敗的場所（我們有過許多這樣的例子），而失敗和創造性是不可分割的孿生兄弟。

為了創造性，你需要試驗。如果你提前就知道某種方法是有效的，那麼這就不是試驗。大部分大型組織都會接受關於創造性的理念，但並不願意承擔在實現創造性過程中的一系列失敗。高昂的回報通常來自於挑戰傳統智慧，但傳統智慧通常都是正確的。如果有10%的機會獲得100倍回報，那麼你每次都應當去賭一把。不過，你仍然會有90%的可能性是錯的。

更高的回報意味著大膽行動很重要。大贏家願意為如此多的嘗試買單。

2014年：投資那些具有無限上升空間的創意

夢幻的業務至少有四個特點：受客戶喜歡，可以增長到很大的規模，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續數十年的潛力。如果你發現了這樣的產品，不要和他談戀愛，馬上結婚。

我很高興地告訴大家，亞馬遜在這方面並沒有實行一夫一妻制。在經歷了20年的冒險和團隊合作，以及一路走來的好運的慷慨幫助之後，我們現在幸福地與我這樣三個人生伴侶結婚了:亞馬遜市場（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務（Amazon Prime）以及亞馬遜網路服務（AWS）。

起初，這些產品都是一個大膽的賭注，明智的人(常常)擔心它們無法成功。當我們在9年前推出Prime服務時，它是一種新鮮的、未經實踐證明的（有些人甚至會說是魯莽蠻幹的）概念：無論什麼物品都提供兩天內送貨上門的服務，而客戶只需支付很少的包年費用。

在第一年，我們損失數百萬美元的配送收入，沒有一個數據證明這是值得的。我們的決定是繼續做下去，因為我們推出Free Super Saver Shipping（免郵政策）取得了比較好的效果，而且，有一種直覺：用戶很快會意識到亞馬遜正在提供購物史上最好的服務。此外，經過分析，如果我們達到一定的規模，我們將能夠顯著降低快速運輸的成本。

2013年：下放決策權以促進創新

我們擁有一個龐大的、富有創造力團隊，同時還擁有一種耐心的、開拓性的、著迷於為客戶服務的文化——以服務客戶為目標的、大大小小的偉大創新，每天都在發生在公司內部的各個級別中。

整個公司內部創新呈現分散化的分布狀態——不僅限於公司高管層，這是實現健康而又高產的創新目標的唯一方式，我們正在做的事情就是不斷挑戰並樂在其中。

創新的過程中難免經歷失敗，這是無法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來的收穫，所以才會不斷嘗試，直至成功。這種模式的確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規模上(多數嘗試都從小規模開始)，當我們真正能夠服務於客戶時，便會加倍下注，希望取得更大的成功。

2012年：長遠思考才能做到不可能的事情

對亞馬遜的一個早期批評者嘲諷道：「在我看來，亞馬遜是一家慈善機構，為用戶利益在許多領域進行投資。」

總體而言，我們在會員服務、亞馬遜網路服務、Kindle、數字媒體和客戶體驗方面的大量投資，給人們的印象是過於慷慨、對股東利益漠不關心，甚至是違背了作為營利性公司的原則。

但是我不這麼認為。對我而言，遇到問題才改進其實是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發展變化著，因此這種做法非常危險。

根本上來說，我認為長遠思考才能做到不可能的事情。積極主動地取悅客戶，贏得他們的信任，這能從客戶那裡獲得更多的業務。即使在新的商業領域也是如此。用長遠的眼光來考慮，讓客戶和股東的利益保持一致。

2011：自助平台，開啟創新

（IDG君註：2007年11月19日，亞馬遜推出第一代Kindle，之後宣布數字內容自出版平台DTP（Digital Text Platform）。2011年，DTP正式更名為亞馬遜直接出版平台（KDP，Kindle Direct Publishing）。

這個平台就是出版界的App Store，獨立作者像開發者一樣，那些遭到現有發行渠道拒絕的作者可以在市場上獲得自己的機會。亞馬遜的數字內容出版自平台顛覆了傳統出版模式。）

即使是善意的限制也會放緩創新的步伐。在一個平台擁有自助服務性質後，即使最不可能的想法，也可以得到嘗試，因為沒有專業人士會說「這永遠不會成功！」

顛覆性的發明通常能讓他人發揮自己的創造力。通過這些服務，我們正在創建功能強大的自助服務平台，使成千上萬的人進行大膽嘗試，有所作為，否則這些目標不可能實現，或者不切實際。這些創新的大規模平台不是零和遊戲——他們創造了雙贏的局面，為開發商、企業家、客戶、作家和讀者創造了顯著的價值。

2010年：研發應該遍及每個部門

如果我們僅僅讓技術停留在某些研發部門，那麼我們在技術上的所有投入都會變得毫無意義，但我們不會這麼做。我們將技術應用到我們所有的團隊、流程、決策，以及每項業務創新，它深深地滲透到我們所做的每件事中。

這些技術都是隱藏在背後的，比如說當一個用戶打開他的Kindle設備時，它總是保持同步，並正好呈現用戶想要的頁面。這詮釋了英國科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：「任何足夠先進的科技都和魔法難辨差異」。

我認為，我們並非無益地去追求這些技術，相反它們將直接帶來自由現金流。

正如我之前多次提到的那樣，我們堅定不移地認為：股東的長期利益與客戶的利益是完全一致的，我們喜歡這樣的工作方式，創新是我們的內在本質，技術則是我們用於持續改進和提高用戶體驗的基本工具。

2018年4月，亞馬遜上一財年的研發費用將近230億美元

2009年：執著於用戶體驗

整體上，關於我們設定目標的過程，是對我們基本經營方法的闡述：從客戶需求出發，反向決定做什麼工作（Start with customers, and work backwards）。聽取客戶的意見，但並不僅限於此——還要在此基礎上有所創新。

我們不能向您保證我們將實現今年所有的目標，過去幾年我們也沒有實現所有的目標，但我們可以向您保證，我們將執著於用戶體驗。

我們每年的年度目標都對我們要提供的用戶體驗設定一個很高標準，並急切希望進一步完善用戶體驗。多年來我們設定年度目標的過程都很相似，2010年我們設定了452個具體目標，每個目標都切實可行並規定了完工日期。

通過對我們當前目標的評估可以發現一些有趣的數據：

452個目標中有360個目標將直接影響用戶體驗；

這些目標中「營收」一詞用了八次，「自由現金流」只有四次；

在452目標中凈利潤毛利率或運營利潤率這些詞語一次都沒有使用。

2008：逆向工作法 VS 技能導向法

我們依據從顧客需求出發的「逆向工作法」（「Working backwards」），與「技能導向法」（「skills-forward」）形成鮮明對比。

「技能導向法」使用現有技術和能力來駕馭商機。「技能導向」論者稱：「我們擅長做X」，那麼，「通過X我們還能做什麼？」

這確實是一種有用、並且一定程度上奏效的商業模式，但是如果公司沉浸於此，就會喪失研發創新的動力，最終現有的技能將成為昨日黃花。從顧客需求出發的「逆向工作法」往往要求我們必須探索新技能，並加以磨練，而不在乎邁出第一步時的那種不適與尷尬。

2007年：我們改變工具，工具也改變我們

2007年11月19日是一個特殊的日子，經過3年的努力，我們向客戶推出了Amazon Kindle。

人類與工具共同發展演變，我們改變工具，工具也改變我們。Kindle始於我們為自己設定的一個不得不說大膽的目標：對實體書進行改進。我們並不是輕率地做出這一決定，任何一樣東西如果500年來都保持大致同樣的外觀，而沒有什麼大的變化，要對它進行改進是不太容易的。

我們永遠無法通過模仿實體書來超越實體書。我們必須增加新的、傳統圖書永遠無法實現的功能。

一件事情如果做起來變得容易更順利，人們就願意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會趨向於閱讀零碎的信息，而遠離長篇閱讀。

Kindle是專門為閱讀長篇材料打造的。我們希望Kindle和其之後的產品能用幾年的時間，逐漸地延長我們能專心閱讀的時間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩衝。

2006年：選擇新業務時，亞馬遜的經驗

以亞馬遜目前的規模，要培育出一個對公司舉足輕重的新業務並不容易。關鍵要制定一些選擇的標準，要有耐心，還要有注重新業務培育的公司文化。

我們對於將要啟動的任何一項新業務都提出了很高的標準，在我們將股東的資金投入任何一項新業務前，必須相信這項新業務能帶來股東決定投資亞馬遜時所期待的資本回報；我們還必須確信這項業務今後能達到的規模，使其對我們整個公司來說都是舉足輕重的。此外，我們必須相信這項新業務目前尚不完善，而我們有能力為這個市場提供具有顯著差異化的產品或服務。

一些大公司由於缺乏耐心和注重業務培育的公司文化，很難將新的業務由小做大。

我們公司有許多人親眼目睹了數個業務，由千萬美元的規模發展成數十億美元。這種第一手的經驗和植根於這些成功事例的公司文化，是我們能將業務由小做大的重要保證。

2005年：儘管是數字在發揮作用，但決策因素還是「判斷」

我們在亞馬遜網站做出了許多至關重要的決定，這些決定可以用數據來說明。但是，並非我們所有的重要決策，都能用這種令人羨慕的數學方式來解決。有時候我們只有很少或根本沒有歷史數據來進行指導，因此我們不可能進行前瞻性實驗，對於決策過程來說不切實際。

儘管數據、分析和數學模型都能發揮作用，但是在這些決策的主要因素還是判斷。

我們的股東都知道，我們做出了每年不斷為客戶提供低價商品的決策，而我們的效率和規模使這件事切實可行。這是個不能通過數學方式來完成重要決策的例子。實際上，我們降低價格的時候，已經違背了我們的數學模型，這個模型顯示聰明的做法是上調價格。我們掌握了大量與價格彈性相關的數據。

通過精確的計算，我們可以預計把價格降低一定幅度，將導致產品銷量一定比例的增加。除了少數例外的情況，短期內產品銷量的增加不足以補償價格的下降。然而，我們對價格彈性的定量理解是在短期內的。我們可以預計降價在本周和本季度內的影響，但是我們不能精確預計持續降價在今後五年、十年或更長時間內對我們業務的影響。

我們的判斷是，以降價的形式提高對客戶的回報率和規模經濟，會建立長期的良性循環，帶來金額更高的自由現金流，從而為亞馬遜帶來更寶貴的價值。

以數學為基礎的決策需要廣泛的共識，而以判斷為基礎的決策經常引起爭議，至少要等到付諸實踐才能得到證明。任何不願意忍受爭議的機構，在做出第一類決策時也會限制自己。而在我們看來，這樣做不僅會限制爭議——也會限制創新和長期價值的創造。

2004年：自由的現金流實現更多創新

我們的終極財務衡量指標，也是我們長期最想達成的目標，是每股自由現金流的長期增長。

我們為什麼沒有像大多數那樣，首先並且最關注盈利、EPS或盈利增長？答案很簡單，盈利並不直接轉化為現金流，而股票價值是未來現金流的折現，不是未來盈利的現值。未來盈利是未來每股現金流的重要組成部分——但並非其唯一組成部分。運營資本和資本支出也很重要，因為是未來的股份稀釋。

2003年：寄希望於通過為客戶提供最大的價值，從而創造更長遠的利潤

（IDG君註：2000 年互聯網泡沫破裂，亞馬遜股價在暴跌80%，資本市場對互聯網行業的盈利前景提出質疑。2003年，亞馬遜凈利潤首度實現轉正。）

我們的定價策略並不打算最大限度地提高利潤率，而是旨在為客戶提供最大的價值，從而創造更大的長期利潤。

我們在1997年致股東的信中強調了我們的長遠看法，這種方式的確促使我們做了許多具體實際的決定，當時我們剛剛成為一家上市公司。我想在用戶體驗方面談幾項我們做出的實際決定。

在亞馬遜網站上，我們廣泛地使用「用戶體驗」這種說法。用戶體驗包括我們經營中面向用戶的各個方面——從產品價格到商品選擇，從網站用戶界面到打包送貨。我們打造的用戶體驗成為我們經營業務最重要的驅動力。

在我們設計用戶體驗的時候，我們是從長期業主的角度來考慮。我們儘力在這個框架內作出所有的用戶體驗決策，無論規模大小。

2002年：同時提供領先世界的用戶體驗，和價格最低的產品

我們決定同時提供領先世界的用戶體驗和價格最低的產品。但實現這雙重目標看起來似乎自相矛盾——如果不是完全不切實際的話。傳統的百貨商店面臨曠日持久的權衡取捨，既要提供高端用戶體驗，又要提供低價產品。亞馬遜如何做到兩全其美？

答案就在於我們把大部分用戶體驗功能——比如提供無與倫比的選擇、豐富的產品信息、個性化的建議和其他新軟體功能——轉變成固定費用。

隨著用戶體驗成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我們的營運成本占銷售額的比例隨著業務的發展迅速縮小。此外，依然保持變化的用戶體驗成本——比如運營成本的可變部分物流成本——隨著缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，帶來更好的用戶體驗。

2001：我們始終堅持現金流為王

在1997年那份信中，我寫到：「當我們被迫在優化GAAP會計報表和最大化未現金流二者做出選擇時，我們選擇了後者。」

為什麼要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來現金流，跟其他單變數相比，現金流更能詮釋一家公司長期股價。

如果你能很確信地知道一個公司的未來現金流，和它的未來流通股數量這兩件事，你很可能已經對這家公司目前的市場價值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要的，如果你清楚未來現金流，你就很容易判斷出應使用什麼樣的貼現率）。

這不是一件容易的事，但你可以通過檢查公司之前的表現，以及查看這家公司模型中的槓桿率，來對其未來現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測，還需要你對公司授予員工期權數，或可能出現的資本交易等項目做出預測。最後，你對每股現金的判斷，將會幫助你決定願意以多高的價格投資該公司股票。

2000年：即使在最殘酷的時期，也將努力把公司打造更具「重量」

著名投資人本傑明·格雷厄姆說過，股市從短期來看是「投票機」，從長期來看則是「稱重機」。很明顯，繁榮的1999年使得市場上中出現了很多「投票「行為，但我們是一家想要獲得市場」稱重「的公司。

從長期來看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時，我們也將努力把公司打造更具「重量」。

你們當中有很多人聽說過我討論「大膽賭博「（bold bets）這事吧，我們曾經「大膽賭博」過，包括對電子產品、無線技術、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關閉）這類電商網站的投資，我們未來仍將繼續這麼做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。

我們做這些投資是因為我們知道，我們不能在短期內進入這些細分市場，因此，我們熱衷於互聯網「圈地運動」（land rush）。事實上，這種「圈地」模式在1994年以後的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現在我們認為，在過去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。

回過頭來看看，我們確實遠遠低估了進入這些細分領域所需要的時間，也低估了一家單品類電商公司要完成這種規模時所遇到的困難。

儘管現在下定論還為時過早，但我們有足夠的證據來證明。亞馬遜今天是一個獨特資產：我們有自己的品牌，有客戶關係，有技術，有倉儲物流設施，有財務優勢，有亞馬遜人，有在這個新興行業中保持領先和建立一個偉大和永恆公司的決心。以用戶至上是我們未來仍繼續要做的。

1999年：儘管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發展史的Day 1

最近，我在斯坦福大學校園演講時，有一名年輕女子接過話筒問我：「我持有100股亞馬遜公司股票，這代表我擁有什麼呢？「

我當時就震驚了，此前我們從來都沒聽說過這種說法，至少沒有說的這麼直白。你擁有什麼呢？你擁有全球領先的電子商務平台的一部分。

在過去5年時間裡，儘管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發展史的Day 1。在吸引新用戶方面，我們將繼續加大投資。產品品類形成過程還處於早期階段，許多用戶還是首次來嘗試這種新的購物關係。我們必須努力來增加網購用戶數和他們所購買產品的種類，提高他們的購物頻率和他們購物時對亞馬遜網站的滿意度。

我還有最重要的一點要講：目前的網購體驗還很差，能吸引1700萬用戶已經是很不錯的了，但是未來網購體驗將會越來越好。寬頻的增加將會提高網頁瀏覽速度並使內容豐滿，實現「隨時隨地」的購物體驗是我們下一個要改進的目標（我希望這樣做能吸引更多的人在家裡購物，而不是在辦公室），未來無線設備也將會大幅增加。

於此同時，儘管現在規模還很小，但我們非常高興能參與這個數萬億美元的市場，我們為此倍感幸運。在這一領域，我們擁有無限的發展機會。

1998年：保持對客戶的恐懼

我們力圖建立一個全球最大的以客戶為中心的公司。我們堅持這一理念——用戶是有洞察能力的，是明智的，品牌形象必須名副其實，不能倒過來。我們的客戶告訴我們，他們之所以選擇亞馬遜，並能夠口碑相傳，是因為，我們這裡的選擇多，操作簡單，價格低並且 服務好。

但我們不能自滿而懈怠。我經常提醒員工們每天早上起來後要有危機感。我們擔心的不是競爭，而是我們的客戶。用戶成就了我們，他們與我們息息相關，我們要對他們負很大的責任。我們希望他們始終保持著對亞馬遜的忠誠度，除非誰能提供更周到的服務。

我們必須不斷堅持改進、探索、創新。我們喜歡做開拓者，這就是亞馬遜的DNA，我們需要這種開拓精神帶給我們成功。

1997年：吸引符合你價值觀的股東

所有的都將圍繞長遠價值展開（It"s All About the Long Term）。

我們相信，我們是否成功的一個重要衡量標準，就在於我們是否為股東創造了長期價值。這種價值直接來自於我們鞏固並拓展自身目前市場領導地位的能力，我們的市場領導地位越強大，我們的商業模式越具有競爭力。強大的市場領導地位將帶來更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉速度，以及相應的強大資本回報率。

基於我們對長期目標的專註，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別於其它一些企業。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實您們的投資哲學是可持續的：我們將繼續毫無保留的專註於客戶至上的理念。

我們將更多的為「強化長期市場領導地位」這一目標做持續的長期投資決策，而非關注短期的盈利以及華爾街的反應。

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