極飛CEO彭斌：感謝有大疆這樣的對手

採訪整理 | 麻策

編輯 | 趙艷秋

極飛被視為大疆殺不死的對手。在大疆所向披靡的無人機市場，極飛開闢了一條基於農業的求生之路，並崛起成為排頭兵。當面對一個強大的對手，彭斌說，就像賽車，兩輛車結伴而行，永遠不會誰落誰太多。這就是競爭的好處。

無人機市場的戰爭遠未結束。在10月底的年度發布會後，晚上九點多鐘，參加慶功酒會的人潮已經退去，彭斌終於有時間停下來喘口氣。「從朋友圈來看，」他墊了口蛋糕說，「今天效果不錯。」

極飛是農業無人機領域的先行者，後遭遇了無人機廠商大疆的瘋狂反撲。航拍市場大疆已經是當之無愧的全球老大了，但在農業無人機市場，這個被視為機會最大的行業應用領域，極飛卻是它的心頭之患。

極飛的主力產品以P命名，是極飛創始人彭斌「彭」的首字母。大疆農業也是創始人汪滔親自抓的業務，農業機型以T命名，據傳是「滔」的代表。兩家公司，兩個創始人，身上有迥然不同的特質。

在外界評價中，彭斌更接地氣，沒事就會開著車，帶上一些配件，到農民中去打成一片。汪滔要神秘得多，天馬行空，甚少露面。兩人亦敵亦友，互相屏蔽了朋友圈。

大疆以技術和研發能力著稱，極飛有敏銳的市場嗅覺，並總能出其不意。

AI財經社=AI

彭斌=PB

退讓不是失敗

AI：當你聽說有人只知道大疆沒聽過極飛，你會介意嗎？

PB：我會認為Marketing團隊做的還不夠，沒有講述好極飛和別人的不同，以及我們的想法。另外，從大眾層面思考，假如華為說要做農業無人機，雖然我們明顯做的要早也有價值得多，但很多人還是認識華為不認識極飛。

這就是品牌的價值。增加我們在客戶心中的位置，是一個任重道遠的事。話說回來，如果極飛今天要是從農業領域跨界做別的，比如農業物聯網，可能也會把其中一些不錯的公司給摁住，存在這樣的可能性。

AI：總被拿來跟大疆做對比，很多事會被賦予一些特殊意義，比如5年前從消費機轉做農業，有人會解讀成是大疆的勝利。

PB：我看到過一些，也會被競爭對手拿去做PR，成王敗寇。

但我從另外一個維度思考，這幾年我開車在中國走了十三四萬公里，幾乎去過所有省份，有一次我從銀川過到陝西，我是在西安念的大學，但是陝北我還是第一次去，看到那種典型的黃土高原地貌，我腦海浮現的是戰略的縱深，想到的是當年紅軍退守大西北的智慧。這個地方是戰略縱深最後的路，易守難攻，再往後退一百公里就到我們古代說的塞外了。

一家公司所做出的退讓，到什麼程度上，這個非常重要。航拍不如人家，不做航拍，不代表你不做無人機。如果你不做無人機轉做無人車去了，那就是失敗。

AI：那時候看著大疆在消費級市場所向披靡，你什麼感受？

PB：有壓力是肯定的。大疆在多旋翼領域裡成為王者之前，極飛是這個領域最大的公司。後來我自己有幾個總結：第一，當時公司不現代化。沒有董事會，沒有契約體系，說白了就是你一個人的公司，沒人願意來。第二，對資本的迎接不夠，總覺得資本太邪惡了。事實上錯了，資本都是聰明的，當時沒這個心態。

如果我們提前融資幾百萬美元，根本就不會有後邊這麼多事。後來看著別人成長，思考自己存在哪些問題，改正。融資之後，確定方向，內部說做航拍，我說不要，航拍是一個很好的市場，但是它只是一個方向而已。

我們把無人機分為四個品類：空中成像，包括航拍、測繪；精準投放，農業是精準投放，投飼料投化肥；空中表演，燈光秀；高效調度，物流。我們是精準投放的公司，占第二大類。

AI：誘惑很多，6年來極飛只做農業沒想過別的？

PB：創業最難兩件事。第一，你能不能找到一個安放自己野心的地方。第二，找到了安放野心的地方能否全力以赴。

我們去新疆了解棉花種植，一畝棉花總種植成本要1600元，但一畝棉花一年才50元的農藥錢，打葯20元，一共70元錢，只佔很小的一部分。這麼小的部分就能爆發出這麼大的一個市場來，那麼農業市場巨大。我們不把自己定位成無人機公司，而是農業科技公司，不是想避開競爭，無人機是一個很窄的行業，農業是一個巨大的行業。

感謝有大疆這樣的對手

AI：你喜歡到田間地頭裡去，這對你做公司有什麼影響？

PB：影響巨大。每個行業都有Know－How，不可能坐在辦公室里想像的到，不去一線就沒法創新，只能Copy。極飛在2016年最先採用插拔電池和藥箱，這件事在去年被Copy了。為什麼要插拔，因為作業時需要頻繁更換，插拔節省時間提高效率，這是你到農田去才能發現的。

很多客戶買我們的設備回家去，他們放鞭炮，我感到震撼，就跟他買輛車一樣。甚至是一家人吃飯的飯碗。2018年7月，我去河南一個用戶家，家徒四壁，他借錢買了我們一個二手的飛機。問他為什麼買我們的飛機，他說在網上查了，這東西來錢快。我當時心理壓力巨大，這要掙不到錢可咋辦。

從那之後，我每次去，車上都會帶一些配件。我說不能送你飛機，你應該通過自己的勤勞致富，但是我可以送一些小配件。2019年我還回訪過他，已經有三台飛機了，組了一支小隊，我特別有成就感。

跟一線接觸的本身也是我們對行業用戶需求理解的過程。我的這個行為肯定也影響了極飛很多產品經理。

AI：可能有人覺得，我沒必要親自下地，我只要複製你就有機會超越你。

PB：我不認為創新不會被Copy，我經常告訴研發，一項創新只是續命9~12個月，和我們玩街機是一樣的，投個幣，續命而已，你要想下個幣從哪來。我們就是這種狀態，不斷創新，而不是糾結被抄襲，沒用的。

如果面對的是三四流的公司，它超越不了我們。但你面對一個研發實力很強的公司，就應該正視它。不停地去創新，創新完迅速佔領市場。我們能得以生存就是這樣。

AI：應該會感到不爽？

PB：肯定會有，但想想也是為行業做貢獻。

AI：極飛、大疆是風格完全不同的企業，大疆要強勢得多，也更有攻擊性。

PB：對。如果你的著眼點在對手身上，那麼你就是攻擊型。但如果你的著眼點在你追求的目標上，這兩個邏輯是不一樣的。

新司機剛學會開車的時候，眼睛全在引擎蓋前面，開得慢且不穩。老司機眼睛盯的是200米以外，還要思考，前面這個車開過來和我的車交匯的時候會如何，著眼點不同，行為舉止也是不一樣的。

AI：Justin（極飛聯合創始人）說感謝有大疆這樣的對手。

PB：我和他觀點一致。我很尊重他們的一個原因是，他們是一家偉大的技術公司，而我是技術人員。過去這麼多年極少有技術非常強的公司出現，之前我見的最多的是模式創新。有一家技術公司成長，從技術的維度競爭獲得全球的市場份額，這個必須點贊。

我在公司內部說要重視對手。還是以開車為例，如果是兩輛車結伴而行，永遠不會誰落誰太多。如果不結伴，失去了參照物就都會變得盲目。這就是競爭的好處。

AI：你們在農業領域有起色後，大疆沒找過來想收購嗎？

PB：收購還是收割？我覺得用後面這個詞更好。強勢不會收購的，它認為它無所不能，踩死你就完了。但它錯了，極飛幾百萬元營收的時候說踩死我還可能，但是我都快百億元營收了。

AI：競爭歸競爭，你和汪滔見面會避開一些問題嗎？

PB：不會刻意迴避。但是我們兩個朋友圈是互相屏蔽的。他先屏蔽的我，我後來也屏蔽了他。

AI：現在見面還是朋友的狀態嗎？

PB：不能算熟悉的朋友。

AI：以前算熟悉嗎？

PB：算是不錯的朋友，經常在QQ上聊創業環境，也互相鼓勵。

三年一次變革

AI：談談你從年輕的自己身上學到了什麼。

PB：不是越早創業你就能越早成功，是合適的時機，抓住合適的機會。做一百萬元的生意，開個煎餅果子攤就可以了，有個手藝，勤奮點就行。做一千萬元的生意，你得有個團隊，有三五個、十來個人，足矣。做上億元的生意，得有個紅利期，有個技術顛覆的時間點。

極飛抓住的社會紅利，除了無人機技術紅利，還有中國農業的人口紅利，農村人口都往城裡走，這個是反向紅利。

AI：過去極飛還是一個小作坊，怎麼慢慢長到今天？

PB：創業12年時間裡，大概每3~4年就有一次公司大的變革。2007~2010年是整個極飛創業的懵懂期，當時我20多歲，創業是因為興趣，沒有什麼商業邏輯，就幾個朋友，真的是借遍了所有錢。

2010年極飛已經開始賺錢了，靠賣飛控和X650飛機，一年有一千多萬元收入，2011年達到兩千萬元，當時都有一種想抱頭痛哭的感覺。我們不會搞商務，賣設備就是掛淘寶，還刷一些國外的論壇。

2011~2014年是第二個階段，公司掙錢人的心態不一樣了。內部有人開始嫌棄這個行業太小，要干點大事。更重要的是說從一個工作室，變成一個公司，要從公司的維度思考問題。在那之前我的股份100%。搞開放，去融資。融了第一筆錢，500萬美元，那時候沒見過那麼多錢。然後定願景，那兩年我們做過很多事情，2014年給順豐做了一年多的無人機快遞業務，也做過電力巡線，農業植保只是其中一塊。

那一年公司改造第一步完成，有了期權池，有投資人來了，有了董事會。我們判斷商用無人機會先從農業開始。農田就飛兩三米高，掉下來掉到農田裡，風險最低，法律最容易過，並且開始補貼了。我們就做了一年的試點，瞎子摸象，做了直營植保隊。一畝地8~10塊錢。這是第三次極飛的轉型，幹了2年。

一直到2016年末，我又跑了一大圈，有些客戶跟我講，飛機賣給我一台唄。我說以前賣為什麼不買，他們說你們直營植保隊50畝以下嫌小不接，我問願意多少錢買，10萬元左右是可以的。同年末我們就發布租和售的服務。那一年，營收瞬間從幾百萬元漲到了一億元以上。市場就爆發了。

AI：大疆也來了。

PB：我們報10萬元，大疆報7萬元；我們報7萬元，大疆報5萬元。所以有個玩笑：極飛說，我們高精準對位。大疆說，我便宜。極飛說，我自主飛行。大疆說，我便宜。用這個方式，大疆一腳插進農業。

今年，我們經銷商渠道網路、銷售體系、設備銷量、用戶口碑、行業地位基本達到一個高度。今年就是我們下一個3年的開始。我說鄭濤（極飛VP）還記得嗎？2013年10月，我們在新疆沙漠里宿營了一晚，塔克拉瑪干沙漠，塔里木河旁邊，我們幾個喝多了，躺著看著漫天的星辰，然後說我們的目標是讓新疆農田飛滿我們的無人機。

到了今年，大半數以上的農田機采棉都是我們的無人機服務的。過去6年時間，我們把一個沒有的產品，變成一個規模應用的普世化產品，我跟他說，我有一個更重要的使命交給你，讓農田更智能。

AI：新的調整？

PB：極飛今年開始要進入新階段，從純技術創新要轉到企業運作效率和技術創新相輔相成的階段。這是極飛下一個3年的目標。我們要從10億元向100億元營收邁進，只靠技術創新是不行的，必須管理、文化、價值觀構建全部跟上。

我也很理解為什麼很多創業公司熬不過3年，其實是沒有自我顛覆的能力，賺錢了就分崩離析了，分配不均，沒有那個膽識和魄力拿出利益給大家去分享。

AI：有人離開過你嗎？

PB：我們元老同事特別多，離開的比較少，離開有兩種可能，一是你跑得比公司快，二是公司跑得比你快。往往都是第二種。

AI：大疆早期的創業元老走的差不多了。

PB：我也總結過，深圳是快模式。深圳的人工成本大致比廣州高三分之一。比如我們工程師的平均月薪假定是20K的話，那深圳可能得30K，越高意味著你要更快。

廣州這種情況好多了。大部分研發團隊都可以買得起房子。但有時候我們招聘高素質硬體工程師還是比較難的。我有個老外朋友來，他說你們這個城市怎麼高樓和矮房在一起，我說這就是廣州的不同，很多城中村，地征不下來就不征了，所以廣州是這一塊那一塊。我們公司最基礎的拿三五千塊錢工資的同事，和我們拿幾十萬年薪的同事，他們住的離公司的半徑基本一樣，好多剛畢業的同事住附近城中村。這個非常重要。收入越高還有車，投入工作越多；收入越低通勤越遠，都在路上，投入工作越少，成長空間越窄。

我喜歡廣州多過深圳，因為它能給這家公司里的人帶來安穩，而不是疲於奔命。我們的企業文化有句話從阿里巴巴學來的，叫認真工作、快樂生活。

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