每日優鮮徐正：這個世界不會獎勵面面俱到的人
每日優鮮創始人兼CEO徐正過去的人生一直在快車道上。因數學競賽成績優秀，徐正15歲就保送上了中科大數學系，28歲成為了聯想事業部總經理。2014年創業做每日優鮮前，他在聯想賣了10年電腦，在佳沃種了3年水果。
創業前的經歷，讓徐正學到了，這個世界只會獎勵把一些事做到極致，而不是面面俱到的人。要選就選指數性、而不是線性增長的事做。
做每日優鮮——某種程度上是這個邏輯的再一次體現。
模式上，押注前置倉，投入重，但模式標新立異；戰術上，高舉高打，跑得那麼快、那麼激進——融資8輪近10億美元，對外公布的運營數據是1%損耗，2.5天庫存周轉、用戶復購80%，2019年6月宣布未來要做到規模上千億人民幣；心理上，行業多家生鮮企業出現問題，徐正對內對外說的還是：「我們沒有什麼資金上的困難。」
徐正告訴《晚點LatePost》，自己和公司都在等一些結構性的變數，從市場、模式和管理層面產生質變，讓前置倉模式的帳算到極致。「零售強調十年定力，你要讓所有人支持你十年，這才有意思。」
模式賬：理想與現實
徐正上一次遇到這麼激烈的競爭，還是20多年前參加數學競賽——他5歲上小學，10歲畢業時數學競賽拿了一等獎，15歲進中科大學數學。
徐正說，為什麼數學能拿獎，因為他看數學的時間最多，他不看語文英語。「不用想我的策略就已經贏了。」他說。
創業與競賽相似，比的是總分——基礎題不犯錯，用難題來拉分。做生鮮創業，強調的是基礎的供應鏈能力，但難在前置倉的分散式運營和管理，每個城市都是新戰場，同時依賴老客復購，意味著後端服務也不能差。
競爭對手有不同的解法。阿里巴巴盒馬事業群總裁侯毅在接受《晚點LatePost》採訪時說，2016年做盒馬前，他曾和團隊討論過到底用店倉還是前置倉模式，得出的結論是：前置倉算不過來賬。所以盒馬一開始走了線下開店這套路。
徐正回憶說，每日優鮮最初也考慮過線下開店或者是店倉模式，但很快意識到，傳統門店和店倉模式並不能算是能給零售行業效率帶來革命性變革的「新物種」。而店倉模式線上線下需要兩種運營體系、兩套人馬，也就意味著會有雙重成本，是另一種程度上的「算不過來賬」。
從2018年開始，叮咚買菜、美團買菜、盒馬鮮生等陸續也開始採用前置倉模式，但前者密度低、覆蓋半徑小，後者是作為供應鏈補充戰略。還沒有一家公司如每日優鮮，融資8輪近10億美元，跑了4年的前置倉，建倉1500個，商品覆蓋3000SKU。
徐正前段時間在某微信群中公開過一次UE模型，成熟區域平均每一單85元客單價，22%的扣損實收毛利率，賺18元，扣除15元以內履約成本（包含倉儲、物流、前置倉內的水電、包材、人工及最後一公里配送等），平均每單賺3塊多，扣除3元的市場費用，還有一點點的經營利潤。
在徐正的模式賬里，隨著用戶規模和倉儲規模變大，毛利率有從22%漲到25%的空間：單均履約成本能降到12元以內，關鍵的是如果增加品牌商品，客單價可能從85漲到100，「這個生意最後一公里是破局點，決勝、終局是在第一公里。」徐正說。
在一些投資人眼裡，他們並不認同這本賬可以跑出規模盈利。創業是長跑，他們質疑的是，路的方向可能一開始就是錯的。
每日優鮮合伙人兼CFO王珺告訴記者，前置倉模式的需求、複製性、規模已經被驗證，沒有被完全驗證的，是在不同城市正式實現盈利。
王珺還提到看好每日優鮮的投資人往往有幾個特點，第一，堅信生鮮線上化的大趨勢，第二，熟悉零售，認可前置倉的模式，第三，在前置倉的模式中，同時關注用戶體驗和盈利性，動態理解這些變化。
「每日優鮮的商業邏輯有時候是反直覺的，如果一個人依賴經驗做判斷，就會比較難理解我們，或者說他沒有10倍思維：將每個要素拆解出來，重構成本，裡面可能會有10倍的機會。」王珺表示。
每日優鮮在等一個時間點——零售是個慢變數作大因子的行業，這個慢因子就是用戶行為，相應規模帶來的算數模型也會有質的改變。「當地殼發生運動時，地表的運動都不重要。」徐正說。
戰略賬：十年牌局
徐正喜歡玩德撲，自稱水平還不錯。他說：「德撲初級選手才看輸贏，高手都看籌碼。」
徐正認為，千億營收規模就是生鮮消費這場仗的籌碼，輸小籌碼沒關係，但誰先贏到手一千億、三千億規模，就有了大籌碼，就可以定市場份額。徐正更傾向於算規模，而不是短時間內階段性的虧損得失。
「似乎江西、湖南出來的創業者賭性都強，敢舍九取一。」徐正自己總結。
上海人侯毅評價自己「商業sense很好，充滿想像力」。但他與徐正的賭性略有不同。徐正賭變，盒馬賭的是不變——是創造新的消費習慣，還是線下消費習慣的線上遷移？
快車道上的人生，讓徐正總是比旁人下棋先著一步。他5歲上小學，是因為他調皮搗蛋，幼兒園都不收他，但他又很聰明，4歲多就搬凳子去一年級的班上旁聽，還通過了考試。他知道自己數學好，所以賭上一把其他科目不重要，只專心搞競賽。相比同齡人，他有更多的獎狀、稱讚和回報。
但他最後放棄了數學這條路。大學畢業時，收到老師的研究生邀請，「但這不是我想要的，學數學更多是獲得了人生，我喜歡數學，但數學不太能影響他人。」徐正說。
徐正的戰略賬，算得是他看到的趨勢。每日優鮮商業模式建立在三個前提上，對應用戶側、供給側，和公司能力。
一，大部分女性買菜是不快樂的。2015年-2025年買菜的人群變了，80、90後成了主力軍，他們購買消費生鮮商品的渠道變得更線上化，內容也變得更精選化。
二，前置倉模式在一到三線城市成立。在這一市場，它帶來的購物體驗和成本效率都優於傳統零售，農民生產出好的產品後，也能更有效傳遞給消費者，前置倉因此能夠更好地解決生鮮產品流通的效率問題。
三，現有大公司難以再造一個適應長價值鏈、分散式的組織能力。生鮮電商是一個運營難度很大、產業鏈條很長的生意，既要懂上游的商品選品，又要懂物流、倉儲，還要懂用戶的電商運營，而行業中的團隊各有短板。
正是因為這是一個趨勢，沒有人可以先驗證這個結論，也就沒有人可以完全反駁他。徐正的戰略賬，是基於一套強硬的邏輯體系。
在環境好的時候，它可以誕生一套高舉高打的戰略突進，可以允許適當的戰略試錯。
徐正的戰略心態與他的經歷有關。他運氣好，不曾吃過大虧、也不曾錯過什麼——出身優渥、家中唯一的兒子，沒參加過中考、高考，也沒有被逼迫做出選擇。
小時候，徐正住在南昌市中心大街上最高的房子里。爺爺是鐵匠，父親那一輩趕上了改革開放，包下一個金屬製品加工廠，加工各種油罐，但那個活兒很苦。後來父親發現市場有大量的鋼材需求，乾脆不幹加工改賣原料了。
徐正說，母親懷他時，家裡生意變得很好，做鋼材生意的父親在市中心買了塊地，為了迎接他的出生，原來的房子拆了，在平房堆里蓋起三層獨棟。這在80年代城裡也是稀事。家裡還裝了電話和電視，一個街區的人都愛來他家打牌、乘涼。
自信和高自尊是成長環境賜予他的禮物。在旁人眼裡，他的人生很順。只要他看到的、思考清楚的，他會比旁人更加篤定。
唯一的例外是2001年，911事件改變了他的學術路——他畢業後申請赴美讀書，剛好趕上911，雙學位信息安全出身的他，簽證一直無法通過，被迫放棄這條路，也因此意外改變了命運——他加入了聯想，此時正是聯想收購IBM輝煌時期。
徐正想法多、敢說。2017年每日優鮮把無人貨架業務分拆出去，單獨融資，2018年年底，跟隨每日優鮮大區域化戰略的調整，這塊業務又並回母公司，併入各個大區運營。
徐正會說，他的安全感不是來自於規模，而是來自於應對變化。
相比盈虧平衡，徐正更在意用正向經營現金流支持長遠戰略計劃。零售利潤低，但現金流豐富。徐正說，有了這些，他可以鋪下更大膽的戰略布局：用現金流鋪下一步棋，像巴菲特「保險 價值投資」、李嘉誠「零售 地產」。
他表示，每日優鮮目前在成熟區域已經有10%的經營性正現金流。他會依據微笑曲線，來布局自己的戰略體系：農產品品牌孵化，吃現金、但利潤高，這是微笑曲線的前端，後端則是每日優鮮的渠道。
自營的農產品品牌，加上自有的渠道，最終組成他的戰略構想，類Netflix「內容 渠道」方式形成閉環。
徐正擅於識勢，借勢，並高速衝浪，但這筆戰略帳中的大浪暫未到來。能看見頻繁小浪，能短平快出成績，讓市場保持興奮，也足以消磨一些人的耐心和激情。這個時候，他更需要同行人的助力。
管理賬：做大哥好多年
徐正是一個天生的「老大」角色。
小時候，這個有著更多零花錢、成績更好、更聰明的男孩，天生享有比其他人更多的自由和尊重，小孩堆里，往往是他來安排人馬，去翻牆、上樹、打架。
96年上大學，徐正發現很多宿舍沒有電話，一層樓千百來人就靠傳達室的一部電話。人們對通訊的慾望是很強烈的。他看到機會，開始賣通訊設備，還開了公司。
由於曠課，學校差點開除他，母親跑來學校，找兒子找了很久，天天在宿舍里等，終於等到徐正，才知道兒子正做著規模比肩父親的生意：一個十幾歲的CEO，高峰時期帶了兩百號人，員工年長他幾倍。2年後賣掉公司時，年流水能到幾千萬。
徐正後來去聯想，是因為他想不明白：「我在大學的時候辦過公司，我爸也辦過公司，為什麼就不能做大做強，」所以他要去聯想學習管理。
25歲，一般大學生剛工作兩三年，他已經當上聯想現代渠道負責人，運營全國範圍的現代渠道體系。
一次會上，許多大區總圍住他，認為徐正負責的國美蘇寧渠道搶了專賣店的生意，強烈要求他降權。面對一圈資歷深、年紀長的下屬，徐正拍著桌子站了起來，說：「你們做了二十年渠道，就被我做了一年的國美打掉了。你們不行，那你們的區我就全面兼管了。」
28歲那年，他當上了事業部總經理，同級的都是40歲的前輩。
徐正創立每日優鮮時，已經做了十多年的管理者，巡過門店、種過地。而這是他第一次管理自己的公司，且是互聯網公司，倡導扁平、排斥說一不二的文化。徐正把這筆管理帳算得更大了。
徐正根據鏈條長短和利潤高地，將公司與治理劃為四個象限，阿里、每日優鮮這樣的電商公司，鏈條長、利潤低，因此需要更加團結的士氣、對執行有更加嚴格的要求。
一個典型的例子是，每周六，徐正都會和合伙人開一個務虛會，聊戰略思考。有一次被討論的主題是，徐正上班沒帶門卡，但保安認識他給他開了門，這是對還是錯。
他認為值得討論的價值是，保安識人臉也是流程之一，但這不是基於數據和演算法做事情，也不是建立以原則為中心做決策，長期看來是違規的，這也是數字化管理的核心。
每日優鮮內部有一句口號，打仗就是最好的團建。如果一個目標沒有完成，他會拉著負責人復盤，像解一道數學命題一樣——差距是什麼，來自於哪裡，大因子是什麼，該怎麼修正。
通過讀人心達到雙贏，是徐正從小的習慣。他是家中唯一的兒子，得到了父母格外的寵愛。他可以不做任何家務，享受著三個姐姐對他的照顧。他吃飯時甚至不用自己動手盛飯，但回報姐姐以稱讚：「姐姐盛的飯真好吃。」
現在也是，相比瑣碎的事務，他更喜歡戰略思考、研究命題，於是他把更多的事交給合伙人來完成。
目前每日優鮮幾個合伙人中，除了曾是阿里頭300號員工的聯合創始人曾斌，沒有人有成熟的創業背景——做為一位年輕的CEO，徐正有他擅長之處——既妥善放權、提拔年輕人，又通過管理，在戰略和執行結果上樹立了絕對的威嚴。
王珺說，徐正的特點是非常自信，你很難輕易去說服他什麼，但他也不是一個封閉固執的人，信「邏輯、數據、直覺」三環驗證，因此需要你有足夠的水平說到點上。
徐正父親家中七個兄妹，兩個哥哥過世後，排行老三的父親想讓一大家子過好。他基本不發火，徐正想玩、想學習，只要講清楚了，父親都不會幹涉。但有一次他撒謊被發現，父親抓起一根跳繩就開始抽，那時徐正感覺父親就像是魔鬼，從沒見過他生氣成那樣。他因此將父親稱作「底線管理者」。
徐正說，我父母告訴我，財富就跟水一樣，人的品格是那個桶子，如果你的品格桶子不好，水多了是禍。所以要提高的，是桶，不是水。
徐正希望公司人人可以向著自我驅動、自我修正的高段位人生看齊。
平日里，徐正會給高層們布置作業，2017年，現任每日優鮮合伙人兼華北大區總經理李漾還在管商城水果時，徐正讓他看《領導力》，當他要去做便利購CEO獨立帶業務時，徐正給了他一本《中國歷代政治得失》，並送了他四個青蛙擺件，它們身上寫著「非禮勿視、非禮勿聽、非禮勿言、非禮勿動」。
2018年下半年，被任命為華南大區總經理的90後王成非常焦慮，夜夜失眠，因為他不知道該怎麼完成增長目標。而這次，徐正沒有著急復盤，而是告訴他，不要和數字死磕，要松而不弛、緊而不崩，「如果你覺得都是天大的事，誰還敢扛」？王成可能都忘了最後如何完成了計劃，但這句話他依然印象深刻。
徐正接受《晚點LatePost》採訪時說，父親和爺爺那輩不一樣，爺爺工作是為了家人能活下去，父親經商是為了讓家人可以活得更好一點，父親和他也不一樣，父親沒那麼強的企業家追求，而他認為企業家追求就是把這家公司對社會的幫助和貢獻做到極致。
成功既可以來自樸素的願望，也可以來自高遠的理想。但所有的前提，是要保證這個家、這個企業能長久地經營下去。
徐正現在每天七點起床，這是他20多歲時留下的習慣。彼時他在聯想負責零售渠道，每天要比店長先到，巡店至少十家。晚上他一般1點睡下，是每日優鮮合伙人里睡得最早的一位——他認為用人的核心就是傳遞使命，希望他們能為了這個使命日思夜想。
「你希望你的員工睡不著覺嗎？」「至少我對高管們有這個要求。」徐正說。
