諾貝爾獎得主告訴你，3個方法可以提高直覺的可靠性

相信開車的朋友都有這樣的體會，作為老司機的你天天開車上下班，整個過程都是非常輕鬆隨意的。甚至在開車時，你可能心裡想著另外一件事情，結果不知不覺到了目的地，才突然驚覺過來。

但當你開車到了一個陌生的路口，需要選擇不同分岔路的時候，你往往會慢下來，搜尋路牌上的信息，或者查手機地圖，做出判斷。

我們的大腦中彷彿有兩套思維繫統，一種是無意識狀態，一種是有意識狀態，我們會根據情況的不同不斷地進行系統切換。

美國心理學家、行為經濟學家丹尼爾·卡尼曼認為，我們每個人的大腦在思考時確實存在著兩套系統，分別是系統1和系統2。

系統1是依賴直覺的、無意識的思考系統，也叫快思考。系統2是需要主動控制的、有意識進行的思考系統，也叫慢思考。更加通俗的說法，就是「直覺反應」和「理性思考」之分。

丹尼爾·卡尼曼，是歷史上第一位得了諾貝爾經濟學獎的心理學家。他寫的《思考，快與慢》也被譽為一部里程碑式的著作。在書中，卡尼曼提出了一個顛覆傳統經濟學的觀點：在很多情況下，人並不是理性的，偏見是人與生俱來的缺陷。

為什麼這麼說呢？這還要從系統1和系統2的運作方式開始講。

一、系統1是年輕人，系統2 是長者

你可以將系統1和系統2想像為大腦內部的兩個人，他們有著各自不同的特徵、能力和不足。

區別1：啟動方式不同

系統1是基於直覺的無意識運作，依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷。特點是非常快，而且自動運行。

例如，當你看到下面這兩個詞語時，你會想到什麼？

香蕉、嘔吐

你看到這兩個詞的一瞬間，腦子裡想到的是有人吃香蕉卻嘔吐了，香蕉可能壞了。如果你曾經有過類似的遭遇，那麼你甚至會感受到自己胃液在翻動。這種自動產生的不適感，就是你的系統1在發揮威力。

系統2的運作方式很多種，都需要集中注意力。如若注意力分散，運作也會隨之中斷。它需要更多的信息，需要邏輯推理，作出判斷和決定的速度就比較慢。比如，你想買賣某一隻股票，那麼你就要分析這隻股票的K線圖等各種指標。

但是因為人的精力有限，無法長期集中注意力，所以系統2總是想偷懶，不愛管事。

區別2：準確性不同

系統1在熟悉情境中作出的短期預測是準確的，遇到挑戰時做出的第一反應也是迅速且基本恰當的。但是系統1存在偏好和成見，固守「眼見即為事實」的原則，容易受損失厭惡和偏見之類的錯覺引導，容易受到情緒的影響，容易出現偏差。

系統2的運行通常與行為、選擇和專註等主觀體驗相關聯。因為它是基於數據和證據的收集考證後作出的理性判斷，所以結果往往是比較準確的。

區別3：應用的場景不同

系統1時刻待命，總能迅速完成任務，但有時會掉鏈子。它經常用於一些粗略預估的場景，比如覺察到對方語氣中的不友善，確定突然出現的聲源等等。

系統2一般用於需要集中注意力，費腦力的大腦活動，比如在狹窄的空間裡面停車，填一張納稅申請表等等。

當然，這兩個系統並不是真實存在的，沒有錯綜複雜的組成結構，也不是大腦中某個固定的部位。只是作者杜撰出來的角色，代表大腦運作的兩種模式、兩種機能。

我們可以這樣想像，系統1是一個年輕的行動敏捷、思維活躍，但經驗不足、有些衝動的小夥子。而系統2是一個經驗豐富、思維縝密、行為穩健，但精力有限的長者。年輕人會給大家帶來新的思想、新的觀念，有些自以為是。而長者一般情況下會聽從小夥子的意見，但是關鍵時候長者會做出更準確的判斷，阻止小夥子的莽撞。

如果系統1和系統2能處於一種合理分工和有效合作的狀態，我們的思考將會事半功倍。不過，由於系統2的懶惰，系統1才是我們大腦思考模式的主角。

二、系統1是主角，會犯年輕人常犯的錯誤

系統1在熟悉情境中作出的決定，多數時候是準確的。但由於系統1存在偏好和失誤，又容易犯系統性錯誤。原因有下面這幾點：

局限1：我們無法關閉系統1

系統1是自主啟動，無法關閉的。丹尼爾·卡尼曼稱之為「啟動效應」：由於之前曾受到某一刺激的影響，因此當同一刺激或是相關刺激再次出現時，腦海中的相關記憶就會被激活，從而觸發行動。

比如當你看到下面三個詞的時候，腦子想到的是什麼呢？

老闆 秘書 紅酒

你的第一反應是不是這樣一幅畫面：老闆和秘書兩個人在高檔酒店碰杯喝紅酒，而且這個秘書還是個漂亮的女秘書。

再看這一組詞語：

毒藥 秘書 紅酒

你大腦中呈現的還是第一幅畫面，只是多了女秘書陰冷的笑容，猩紅的嘴唇如紅酒一般妖艷。

生活中有大量類似的經驗。比如，我們一看到電燈，就會想到愛迪生；一聽到《雙節棍》，就會想到周杰倫；一看到馬雲，自然而然想到了支付寶。很多事情一旦再次出現，和它相關的記憶瞬間就被激活，可能還沒等你反應過來，就全部呈現在你的腦海里。

局限2：喜歡把問題簡單化

通常我們獲得信息不完整不充分，讓我們更可能依賴一些簡單的辦法，完成日常生活中的認知任務。

書里有一個著名的琳達實驗。實驗人員先虛擬一位女性琳達，然後開始描述她：

「琳達，31歲，單身，一位直率又聰明的女士，主修哲學。在學生時代，她就對歧視問題和社會公正問題較為關心，還參加了反核示威遊行。」

然後讓志願者來判斷琳達的身份。

「請問下面哪一個答案是琳達的實際狀況？

選項一：琳達是銀行出納。

選項二：琳達是銀行出納，還積极參加女權運動。」

結果是多數志願者選擇了第二個選項。但是按照概率論，兩件事同時發生的概率要小於其中任何一件的概率。這是因為人們更願意選典型特徵更多、細節更豐富的選項，而忽視了一個統計學原理，就是特徵越多，概率越低。

這叫做典型性偏好，就是人們會過度關注典型事件，而忽視了典型背後的概率。這常常引發公眾對公共安全問題不必要的擔憂。比如，你看新聞，剛剛發生了一起飛機墜毀事件，那你接下來一段時間裡，出遠門就傾向於選擇開車或者坐火車。即使理性上，我們知道飛機發生事故的概率遠遠低於汽車和火車。

我們還喜歡通過因果聯繫理解事物，結果經常把僅僅是相關的事物理解成了前因後果。我們還特別喜歡誇大自己的經驗，忽略掉那些展現世界複雜多變的證據，從而讓身邊的世界顯得簡單而有序。

局限3：喜歡先入為主

在絕大多數情況下，我們無法掌握全面的信息來做決策，只能依據過去的經驗和目前掌握的部分信息，來作出判斷和決定。系統1喜歡快速決斷，容易受到先入為主的各種印象、信息、想法、情緒的干擾。

科學家做過這樣一個實驗，讓志願者預估一瓶葡萄酒的價格。但在預估之前，他們需要將自己身份證的後兩位填在申請表上。實驗結果表明，身份證後面兩位數字比較大的志願者，他預估的葡萄酒的價格也會更高。

這就是著名的「錨定效應」。在上述的實驗中，志願者身份證的後兩位的數字就是錨定值，預估葡萄酒的價格時，就深受錨定值得影響。

書中還有這樣一個實驗。實驗者用兩種方法來描述某個手術術後病人生存情況時，第一種說手術後3個月內的存活率是90%，第二種說手術3個月後會有10%的病人死亡。請問你更願意接受哪一種說法？

這兩種描述只是說法不同，其實含義是一樣的。但是，實驗證明，無論是醫生這樣的專業人士，還是一般社會公眾，都覺得第一種方法更好。這一現象被叫做「框架效應」，指的是同一個問題的不同描述，會導致你做出完全不同的決策判斷。

三、系統1需要學習，才能成長

既然系統1愛犯錯，那麼我們多用系統2來思考，不就好了嗎？可惜，我們無法使用系統2來代替系統1進行日常的抉擇。

因為系統2耗時過長，非常低效，而且總是質疑自己的想法會讓自己過於謹慎，生活變得枯燥和不安。

所以，解決辦法是把自己培養成專家型人才，提高系統1的決策準確度；同時，學會在可能出現重大風險的情況下，啟動系統2進行慢思考或者採納外部意見的方法，避免重大錯誤。

方法1：培養專家式直覺

心理學家加里克萊因曾經講過這樣一個故事。一支消防隊進入了著火的房間。當他們開始用水滅火時，指揮官感覺哪裡不對勁，就覺得自己心裡發慌。然後他喊道：「全部撤離！」在消防隊員全部撤離後不久，房間的地板就轟然坍塌。最後大家才發現這場火災的起火點不在於房間，而在於消防員腳下的地下室。指揮官只是憑著自己的直覺，意識到了危險的存在。至於為什麼有這種感覺，他是說不清楚的。

這或許得益於他長期的專業訓練和豐富的現場滅火經驗。我們可以把他們的直覺稱之為「專家式直覺」。

如何培養這種直覺呢？必須依靠專業強化學習。有兩個前提條件：第一，一個可預測的、有足夠規律可循的環境。第二，一次通過長期訓練學習這些規律的機會。

在系統2的控制和運作下，通過長達1萬小時的專註練習和反覆強化，才可能達到本專業領域的專家水準。折算一下，大約需要在6年的時間裡每天練習5小時。大量的專業技能在反覆訓練中，變成了系統1的一部分。

醫生、護士、運動員以及消防員面對的都是複雜但卻基本有序的情境，在這些領域我們都能培養專家式自覺。

但有些環境缺乏規律、不可預知，比如作長期預測的股票市場。專業人員從自己的專業經歷、訓練中得到的經驗可能是錯誤的。這時，不要相信直覺。而要依靠系統2進行慢思考。

方法2：重大決策應啟用系統2進行慢思考

在做出重大決定之前，用要系統2再進行一次反思。把自己抽離出來，從第三方的角度來重新思考這個問題。看一看自己是否受到了可得性偏見的影響，檢驗一下自己的決定是否符合基礎比率的原理。

可得性偏見就是，你越容易想到相關實例，你預估某一事件的發生概率就越大。比如，你看到許多人投資股市賺錢的消息報道，你就容易誇大股市賺錢的概率。

這時候，你在做出重倉持股的決定之前，關注一下基礎比率的問題。所謂基礎比率，就是其他人做同樣的事達到的平均水平。我們並不比別人強多少。如果別人做這件事需要那麼長時間，基本上你也需要那麼長時間。如果別人做這件事失敗了，那麼你做這件事最有可能出現的結局也是失敗。

比如，股票市場的每年平均收益率不超過20%。你卻希望自己的股票投資可以一年回本，這就屬於沒有根據的預測。人有再大的膽量，地未必有那麼大的產量。

方法3：藉助「外腦」進行決策

要讓懶惰的系統2變得勤快起來，需要刻意的提示，可以是自我提示，也可以是來自於外部的提示，而外部提示往往更加有效。

卡尼曼介紹了兩種聽取外部意見，改善決策效果的方法。

第一招，事前驗屍。聽起來有點嚇人，其實它只是一種有意識的激活系統2、啟動慢思考的集體決策方法。也就是讓我們在對一件事情做決策時，先假設這件事情失敗了，然後請求團隊的每位成員按照自己的理解，寫下導致這件事失敗的可能原因，同時按重要性和概率進行排序。這樣就可以做到有的放矢，預防這些問題，提高決策的執行成功率。

第二招，飲水機閑談。就是讓決策者在決策之前，到比較輕鬆的環境，比如辦公室的飲水機旁，聽聽大家的閑談和批評。無論是聽別人的閑言碎語，還是自我反思、自我批評，目的都是一個，讓思考慢下來，讓系統2運轉起來。

卡尼曼向我們揭示了，直覺在思考中起到了重要作用，人類並沒有自己想像的那麼理性。《思考，快與慢》改變了我們對個體思考方式的認知，也改變了我們對工作、世界還有自己生活的看法。

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