大潤發能否重新定義大賣場？
獵雲網註：改造一個舊世界，遠比直接搭建一個新世界更困難。過去，很多人把大賣場的改造比喻成「舊城改造」，但是高鑫零售的實踐或許證明，抓住消費者的需求，正視自己的長處與短板，「舊城改造」也可以創造新世界。文章來源：零售老闆內參，ID：xlslbnc，作者：李睿奇
今天，大賣場早已不是零售業最「性感」的業態，無論是曇花一現的無人貨架，還是今天的MINI店，看上去都比大賣場更加受到關注，似乎大賣場已經屬於「過去時」。
剛剛過去的3月，高鑫零售發布了2019年年度報告，報告期內，高鑫零售總銷售營收1018.68億元，同比增長0.5%；經營溢利為48.90億元，同比增長4.1%；股東應占溢利28.34億元，同比增長14.4%。
值得關注的是，儘管2019年高鑫零售總體的同店銷售增長為-1.01%。但大潤發門店的同店銷售實現0.5%的正增長。大潤發和歐尚雙品牌從2019年年初開始的整合，目前已大致完成，高鑫零售預測門店業績會於2020年重回正軌。此外，2019年，高鑫零售生鮮電商也提前實現了全面盈利。這些數字表明，高鑫零售對於大賣場業態的重構，取得了階段性的成果。
事實上，大賣場所代表的大型超市仍舊是城市生活中最重要的民生基礎設施之一。而高鑫零售的新零售轉型給了大賣場新的希望。如果說，十年前，大賣場成就了大潤發，成就了高鑫零售。那麼現在，以大潤發為代表的高鑫零售，則賦予了大賣場新的生命力。
重構
從行業來看，過去主流的用規模換增長的方式，在超市行業已經遇到了瓶頸。從中國連鎖經營協會發布的2017中國連鎖百強榜中也可以看出，新增門店不足甚至是負增長，是當時不少超市龍頭企業面對的現實。面對新的市場環境和挑戰，2018年，以大賣場為主體業務的高鑫零售提出了「重構大賣場」的發展戰略。
重構，意味著高鑫零售要徹底打破原有的模式，重新定義和塑造一個新的大賣場模式。品類齊全，物美價廉是傳統大賣場的核心優勢，但在電商的衝擊下，大賣場的原有優勢逐漸減弱。那麼，大賣場的價值到底在哪裡？「專業」是高鑫零售CEO、康成投資（大潤發）董事長黃明端給出的答案。
在2019全零售大會領袖峰會閉門會上，黃明端提到了近幾年自己對大賣場的反思。「大賣場最強調的品項包括吃、穿、用。但要管理大賣場的每一個品類，做到每個品類都非常專業是不容易的。」因此，高鑫零售主要從品類、功能、心智這三個方面，對大賣場進行重構。
黃明端表示，在大賣場的家電、紡織品、生活必需品、生鮮、快消品等五大品類中，這幾年受到電商衝擊最大的是家電和服裝等品類。例如，高鑫零售2017年同店銷售大約跌1%，下跌部分主要是家電及服裝。因此，高鑫決定把家電這一品類交由蘇寧合作。讓專業的人做專業的事。百貨則是走高性價比的自有品牌路線。
「作為一個大賣場應該花更多的時間在生鮮上，我們希望能夠成為生鮮食品領域的專家。」換句話說，原來以家電、紡織、品牌百貨、生鮮、快消為主的一站式大賣場定位，轉型成為更專註於生鮮和食品的大賣場。
在功能性重構方面，高鑫不僅上線了生鮮到家這類B2C業務，還推出了B2B業務，即以門店為倉，輻射周邊30公里的小B商戶，推出24小時送達服務。黃明端表示，「門店不再是僅僅滿足線下顧客需求，同時也要滿足顧客線上需求，還有B端客戶的需求，一套供應鏈滿足多個銷售渠道，提升賣場生產力。」黃明端表示。
但是這種重構背後的邏輯，很多普通消費者未必能有感知，但普通消費者更能感覺到的是，今天大賣場的空間分布與結構已經與過往發生明顯不同，生鮮食品區域佔比會大、更凸顯。
不同於過去，高鑫要做的是一個專業時尚的新零售賣場。通過體驗式的貨物，以消費者體驗為核心，提升門店魅力的同時，吸引顧客重新到店消費。
大潤發楊浦店就是高鑫零售門店改造的典型代表。品類方面，新增了海鮮區，引入了盒馬自有品牌「日日鮮」，大潤發和盒馬共享供應鏈和商品，並引入了淘寶心選，天貓智能母嬰區。
該門店前場安裝了分散式懸掛鏈系統，並在多個品類區域設置了上貨口。訂單來了後，工作人員可以根據揀貨PDA快速配貨裝袋，再掛至懸掛鏈運往後倉打包處，大大提升了運轉效率。此外，還專門划出面積達300平米左右的區域作為快揀倉。快揀倉內有3000多個SKU，覆蓋線上訂單的暢銷商品。
黃明端表示，大潤發楊浦店改造完成後，該門店的銷售額跟沒有改造的門店相比，提升了10個百分點左右。此外，據高鑫零售2019年報顯示，2019年，高鑫一共升級改造了10家門店。從最早完成改造的門店來看，同店增長有明顯改善，尤其是生鮮品類的同店增長，平均錄得雙位數增長。
值得注意的是，從功能出發，超市依然是為大眾消費者提供基礎性生活需求的場景，不過若只做中老年人的生意，則沒有未來。但一味地去討好年輕人，又會失去當下有需求的顧客群體。
在大賣場的重構中，大潤發並未放棄原有的顧客群體，而是加強低價方面的長項。同時更為專業和多元，專註於生鮮食品零售，與蘇寧，天貓及淘寶心選合作，升級產品種類。用一年時間完成門店數字化改造，線上線下多渠道銷售，滿足線上顧客群體的需求。
2019年，高鑫已經完成 10家門店的重構。據悉，重構後的門店可比店進步率相比其他未重構門店，進步率有顯著提升。按照高鑫零售的規劃，2020年將加速推動大賣場的重構，改造50家現有門店。
總體而言，大潤發在賣場重構方面，有所取捨，不再追求面面俱到，「大而全」不再是其核心指導思想，「專業」更為重要。
生鮮一小時達
門店數字化改造，重構大賣場、多業態多渠道，以及自2019年開啟的雙品牌整合是高鑫零售在過去兩年的核心戰略。在高鑫零售的規劃中，2018年是基礎設施建設啟動的元年。阿里巴巴入股高鑫零售後，雙方展開的第一個合作則是從門店數字化改造開始的。
對阿里而言，高鑫零售的優勢是分布全國的400多家門店，以及供應鏈。特別是，彼時電子商務在一線城市市場競爭激烈，增長空間已遇到瓶頸。但在較低層級城市卻有更大的成長空間。而高鑫零售共有超過60%的門店位於三四線城市，正好符合阿里的需求。
從高鑫零售的角度看，阿里的優勢包括技術、流量等資源。高鑫零售要藉助阿里的資源優勢，加速線上線下整合，完成門店數字化改造，轉型新零售。生鮮一小時到家服務是高鑫零售轉型，尋求增量的關鍵機會點。
數據顯示，2016年和2017年，高鑫零售同店銷售都出現了下跌。2017年同店銷售下跌-0.98%，而2016年同店銷售下跌-0.34%。下跌原因主要來自於近年來電商對大賣場的衝擊。據悉，2017年高鑫零售同店銷售下跌部分主要為家電及服裝，而食品、生鮮包括快消品的同店銷售反而增長了1.1%。
一直以來，生鮮、快消都是大賣場里重要的品類，生鮮高頻剛需的屬性，也使得越來越多的電商加入生鮮領域。換句話說，如果高鑫零售再不布局生鮮電商，那麼就要在核心品類失手，錯過這一窗口期。但生鮮又是所有的電商品類之中，最難啃的骨頭。例如，它的冷鏈配送高成本，就是所有生鮮電商面臨的共同難題之一。
在高鑫零售CEO、康成投資（大潤發）董事長黃明端看來，生鮮一小時達是目前生鮮電商的最佳解決方案。「一小時達省去了冷鏈配送，第二，不需要過度的包裝。生鮮一小時達這個模式，徹底改變了人們生活的形態，因為它太方便了。」另一個關鍵點是，相較於目前市面上已有的29分鐘，30分鐘的生鮮到家模式，「生鮮一小時達，靠近的是一個大的倉庫，門店就是前置倉，這讓大賣場重新煥發生機。」黃明端表示。
2017年7月初，首個大潤發優鮮APP在大潤發楊浦店內推出，並配合店內改造及安裝弔掛系統。以2017年12月為例，大潤發楊浦店的每日訂單數量超過1000筆，其中生鮮食品的銷售佔比超過50%。2017年12月，大潤發又改裝了兩間位於上海的大潤發門店。
2018年，高鑫零售通過過大潤發優鮮、歐尚到家以及合作方平台如淘鮮達、餓了么及天貓超市，給所有門店上線了生鮮一小時到家服務，服務門店周邊5公里內顧客。截至2019年底，高鑫零售B2C用戶數已突破3300萬，活躍用戶數超過1000萬。以2019年雙11這一天為例，其訂單總量較去年翻一番，且配送準點率超過99.5%。
在2019全零售大會領袖峰會閉門會上，黃明端表示，經過2018年的改造，在2019年上半年「生鮮一小時達」模式在大潤發已經提前走通。據悉，2019年1、2月份的單店日均訂單為300多單左右，8、9月份就可以達到700多單。「任何一個模式不盈利模式就不算走通。過去問做生鮮電商可以贏利嗎？現在看來是可以的。」黃明端表示。據高鑫零售2019年年報顯示，2019年，高鑫零售生鮮電商業務已全面實現盈利。
疫情期間，消費者的食品、生鮮到家需求旺盛，高鑫零售線上B2C業務銷售額增長了3.5-4倍左右，訂單量增長了1.5倍。無論如何，受疫情影響，消費者的生活行為方式已發生改變。國內不少零售商都紛紛加碼到家業務，並加速了數字化轉型的進程。
生鮮零售的線上化，在整個高鑫零售的轉型中，可以說是攻守兼備的做法。從品類的角度看，它是在防守，是在固守這一業態的核心品類。但是從獲客的角度看，它又是在進攻，讓更多更廣泛的人群（特別是年輕消費者）使用大賣場的APP買菜，線上下單。有了對新一代消費者的拓展與連接，大賣場這一業態就有了面對未來的底氣。
數字化改造
對於實體零售商而言，數字化改造最具挑戰的地方在於，絕大多數零售商不能像盒馬那樣，設計一個全新的模式，而是需要面對龐大的存量資產（門店），如何在已有的業務結構基礎上，進行數字化轉型。
也就是說，新零售的門店改造中，不存在「休克」療法，門店整體不能為了改造關門歇業，同時又要發生結構性的變化。
在高鑫零售的數字化轉型中，從前端看，消費者能夠感知到的是會員營銷、線上訂單，到家服務。背後其實是，通過全鏈路的數據打通，透過數據驅動，重構人、貨、場。
高鑫零售CEO、康成投資（大潤發）董事長黃明端曾在2019年全零售大會領袖峰會閉門會上，以大潤發為例，分享了最近兩年高鑫零售的數字化改造路徑。
相較於實體門店用戶，大潤發發現線上用戶更為年輕化，18歲-35歲的線上用戶佔比超過60%，女性顧客佔到67%。顧客層的改變，意味著選品方向也要隨之改變。通過數據，大潤發可以了解顧客對品牌，品類的偏好，消費習慣和消費能力。通過顧客的意見收集，知道顧客在意哪些，以此優化商品和服務，滿足用戶需求。
一個用數據驅動品類優化的具體例子是，大潤發從商品價格感知和品類豐富期望值的緯度對商圈用戶進行調查。調查發現，在某商圈門店，用戶認為蔬菜、水果的價格是偏高的，並且有較高的豐富性訴求，這就意味著該門店需要在選品上豐富品類結構，同時引進更多平價商品。在乳製品上，用戶認為價格便宜，但豐富度不夠，則需門店加強商品的豐富度。「在不同品類，顧客對商品價的格和豐富方面的不同感知度。幫助我們在不同品類做出正確的品類決策。」黃明端表示。
數字化改造的一個另關鍵點是打通線上線下庫存，統一調配。電商裡面最重要的就是可賣量，如果沒有打通，會有時間差。大潤發則是通過和阿里合作，把所有數據全部貫穿在一起，形成實時的，準確的數據。
黃明端表示，數字化打通後，賣場每一個環節都可以通過數據驅動。
在數字化沒打通前，線上訂單採取的是單揀、單包、單配的模式，200單以上就是瓶頸。訂單多時，現場一片混亂。但數字化打通後，員工所有的動作依據系統指令去做。通過集單系統，進行多單的揀、包、配。把暢銷商品放入快揀倉，集中揀貨。在前場通過懸掛鏈，代替人走路，這些舉措都大幅度提升了效率，保證了履約時效。
數字化改造後，大潤發的門店店倉合一，以及一套供應鏈體系對接多個銷售渠道，通過一小時達、半日達、次日達，滿足To B、To C的需求，以及顧客到店、到家的需求。
正如黃明端所言，「未來已進入新零售時代，客戶購買需求來自不同的物理空間，可能來自線下，也可能來自線上，誰能夠滿足客戶，隨時隨地的購物需求，誰就能贏得客戶，誰就能贏得市場。」在過去，超市大賣場更多的是依靠商品的豐富度來實現對消費者生活多種需求的覆蓋。而現在，這種覆蓋能力更加具有時間和空間的立體性。
截至2019年底，高鑫旗下的486家門店(大潤發414家 歐尚72家)已全部完成數字化改造。生鮮一小時業務和B2B業務已經走通走順。
在過去兩年，高鑫零售一方面對存量業務進行轉型升級，在存量中做出增量。但另一方面，通過多業態，多渠道的拓展，擴大增量。例如與貓超(天貓超市)共享庫存、發展中型超市業態盒小馬、社區團購。此前，黃明端在接受媒體採訪時表示，2020年零售業將趨向小型化、社區化、便利化。接下來，高鑫在2020年的發展重點是中小超、社區團購、重構大賣場。
「此前有人說我『贏了所有對手卻輸給了時代』，這句話不是我說的，我認為大潤發和阿里巴巴正在一起塑造一個新零售時代。」黃明端曾如是表示。
改造一個舊世界，遠比直接搭建一個新世界更困難。過去，很多人把大賣場的改造比喻成「舊城改造」，但是高鑫零售的實踐或許證明，抓住消費者的需求，正視自己的長處與短板，「舊城改造」也可以創造新世界。
