稱職的領導者，一定不會讓下屬呆在「舒適區」
每天中午13:00?不見不散
01
管理者的兩大職責
什麼是好的管理？仁者見仁，智者見智。當有人告訴你他們知道如何管理，或者管理需要做什麼事情時，問問他們「如何衡量好的管理者及其行為」。如果他們不能幹脆明確地回答你，那就不必認真對待他們的說法。
我懷疑你是否已經了解了什麼是好的管理者，什麼是不好的。是什麼造成了這種差異？是他們的行為嗎？是他們的想法不同嗎？是他們的個性差異嗎？是他們的感受不同，還是因為他們所受的教育不同？
請用一分鐘時間想一想：你如何知道別人是好的管理者？好的管理者的定義是什麼？
當我們在「高效管理者會議」上提出這些問題時，得到了各種各樣的答案，它們大體如下：
他們深受同事的喜愛；
他們喜歡與人交流；
他們才思敏捷；
他們關注一切；
他們注重傾聽；
他們備受尊敬。
這些答案都很好，但它們還不夠具體。
假設你手下的一位管理者做到了以上所有方面，在過去三年里，他卻從未達成一項組織為他設定的目標，你還會把他當作一位好的領導者嗎？當然不會。
管理者的第一職責：達成業績
這可能是對管理者而言最重要的概念了。你的第一職責不是對你的團隊負責， 不是對你的下屬負責，你不應該先為他們擔心。
你的第一職責是達成組織期望的業績。不管你是一位必須「達成目標銷售數字」 的銷售部經理，還是一位需要「準備季度財報」的會計部經理，抑或是一位必須 「在規定時間、規定預算和規定範疇內完成項目」的項目經理，真正要緊的其實是去完成公司期望你做的任何事情。
對許多管理者來說，這個要求會產生一個問題：你可能說不出組織希望你今年完成的五項最關鍵的任務是什麼，你也很可能無法輕鬆列舉出你所負責的關鍵事項。也許，你只能這麼說：「老闆想讓我關注這些領域。」但這是不夠的，因為你無法量化組織期望你完成的事項。
真正使你明確了解自身職責的唯一方法是可以量化的目標。比如說，用數字和百分比形式表示：「每周達成 92% 以上的呼叫成功率」「完成 160 萬的銷售目標」「維持 38% 以上的毛利率」「貨運費用逐年降低 2.7%」等（沒有這種目標可能使你感到沮喪或擔憂，也許你會認為別人的目標很清晰。不必擔心，他們可能也沒有）。
職責描述不清晰，會使你無法明確地選擇自身的關注點。你會覺得「每件事情都很重要」，你會「儘力完成所有的事情」。當然，你做不到，也許你早就知道了，因為你在沒日沒夜地工作，但卻沒做好任何事情。當然了，有這種問題的不只你一個人。
如果你不能隨時輕鬆地列出自己的目標，那就做個記錄，然後去找老闆，問問他：「你希望我達成什麼樣的業績？」「你將以什麼樣的標準來衡量我的工作？」「客觀的評價標準是什麼？」「在對我的評價中，什麼是你主觀上會關注的東西？」
做好記錄，然後回到你自己的辦公室，重新梳理記錄，想清楚自己將採取哪些措施去達成這些業績。
許多管理者害怕進行這種談話。他們會想：「如果沒有測評，他們就沒法用它來對付我。」但是，這種想法是缺乏遠見的。測評總會存在。如果你不知道測評是什麼樣的，它們就可能會被用來對付你，而且你的老闆可能會用自己的方式對你進行主觀評價。
所以，業績才是第一位的。那些能夠達成良好業績的管理者相比那些達成一般業績的人，擁有更加成功的職業生涯。讀到這裡，你可能會感到有些不快，因為你可能見過不止一位取得了良好業績的但你卻很不屑的領導者。有許多領導者把業績看得遠重於一切，他們認為所有的行為都是為了達成業績。有些行業，比如說華爾街的金融業，甚至會默許管理者的這種行為。一旦以最終業績作為評判管理者的手段，那壞事情就會經常發生在他們的下屬身上。
太過於關注業績經常會導致對員工勞動力的過度使用。全球性的工人運動以及工會的開端可追溯到管理活動剛剛興起不久。那時候，管理者們都被告知「只要達成業績就行」，他們也是這麼做的，然而這一切則是以他們僱用的工人的健康和安全為代價的。於是，在此不久之後，工人們就開始聯合起來反抗僱主了。
管理者的第二職責：留住人才
管理高效的現代組織，都會把人員保留率作為除業績之外的對管理者的重要評估手段之一。它會減緩管理者無休止地單純關注業績的趨勢。它們希望藉此保證管理者的團隊成員不會離開組織。
替換員工的代價十分昂貴。當有人離職時，落下的工作需要重新規劃，面試需要耗費資金和時間，可能要付給崗位替代者更高的工資，還需要時間和資金去培訓新員工，在新人能夠勝任離職者留下的工作之前，還需要接受新員工生產力較低的事實。
對當今的管理者而言，只想取得好的業績是遠遠不夠的。
只有達成業績並留住人才才能成為高效管理者。
在世界頂級的公司里，當高管們聚在一起審視他們的管理者的天分時，管理者的業績和人員保留率永遠都是討論的中心話題。當他們討論誰最優秀、誰最該提拔，以及誰「現在可以」或「即將可以」提升的時候，兩項指標會被反覆提及：這位管理者的工作業績怎麼樣？他是否留住了其下屬？
如果你想成為高效的管理者，並想最大限度地保證你的工作安全性（或者，也可以說是你的專業滿意度），那你就要達成上述這兩項指標。你既要知道你的組織（通常是你的上司）是如何衡量它們的，也要選擇在能達成業績的事項上面花點時間。
哪些事情是你可以做的，而且也是最有可能達成業績指標的呢？
02
達成業績、留住人才的四個關鍵行為
能讓管理者達成業績和留住團隊成員的四個關鍵行為如下：
了解你的下屬；
進行績效溝通；
提出更高要求；
向下推進工作。
能夠達成業績並留住人才的管理者在這四個關鍵行為上幾乎總是比其他管理者做得更好。我用「幾乎總是」來表達，因為也有例外。
1
了解你的下屬
我們的數據顯示，作為管理者，為了提升你的業績和人員保留率，你需要做的最重要的（和最有效的）事情是，花時間去了解直接下屬的優勢和劣勢。那些知道如何使團隊中的每個人效率最大化的管理者，會比那些什麼都不知道的管理者獲得更明顯的效果。了解你的團隊最好的方式是定期與他們進行溝通。
儘管你的首要責任還是達成業績，但你能做的最重要的事情並不是制定戰略、委派任務、規劃資源或分析優先排序，而是去了解你的下屬誰有技能，誰能完成工作。
記錄顯示，一位管理者可以通過使用手中的權力鼓勵員工，從而在短期內有效地提升業績。但是，一旦把人員保留率作為一項工作目標來考核時，該方式很快就會失效。
在你看來，為什麼會這樣呢？不妨想想你與上司的關係吧。你是否想讓你的上司「待你像其他人一樣呢」？如果是這樣，那可能你就不必了解你的下屬了。但是，我猜這並不是你所希望的。如果你是一位優秀員工，當你知道上司管理你的方式和管理表現差勁的員工一樣時，你會做何感想？如果你是一位差勁的員工，你會希望像優秀員工一樣接受正常職責之外的任務嗎？你可能不會。
實際上，每個人都希望、也應該被當成獨立的個體來對待。遺憾的是，大多數管理者所做的卻是以自己希望被管理的方式來管理別人。這是無經驗管理者的「黃金法則」。如果你站在自己下屬的角度來看，你就能理解自己對他們所做的事情了。
這種管理方式的問題是，它只對那些跟你相似的人有（一點點）效果。也許你現在是一位軟體開發經理，管理著其他開發人員，剛好你的團隊大部分成員都跟你類似。如果你過去曾經是銷售代表，現在成了銷售經理，管理著其他銷售代表，可能你的團隊里仍然有一些人與你相似。這裡的問題是，它只是在有限的水平上有那麼一點效果。如果你渴望更多，你的「黃金法則」只會讓你失望。
給組織帶來業績的是員工以及其行為（不是制度，不是程序，不是電腦，也不是機器）。業績是你的首要職責。我們都有特殊性——每個人都是如此。是什麼使得作為管理者的我們認為，一種尺度會適應所有的情況呢？一種尺度也許會更簡單，但它不會更有效。並且，如果你擔心成為管理者需要做很多工作的話，事實其實不是這樣的。
如果你的上司與你不同——他滿懷激情，但你保守且多慮，或者他聰明而善於分析，但你喜歡與人結交，那麼你成功的可能性就會降低。
當然，隨著組織擴大規模，我們也將不得不學習去管理一些與我們不同的人。那就意味著，是否願意接受調整取決於你所管理的人（就像你希望你的上司對你做的一樣）。
對於大多數管理者而言，我們的額頭上好像都有個標記。對於我們的下屬而言，它是可見的，上面寫著：「注意了，我是你的上司，我可以隨時解僱你。」當你控制著別人的衣食住行的時候，他們看待你的方式就會與你看待自己的方式大相徑庭。
如果你對此有所質疑，如果你覺得自己與眾不同（你覺得自己是受人擁戴的， 團隊成員也不會懼怕你），那你不妨想一想：你會把所有的事情都告訴你的上司嗎？當然不會。
所以，你的下屬也不會把所有的事都告訴你，因為你是他們的上級。即使你每天早上照鏡子時都認為自己是最好的人，即便他們都承認你確實是個好人，你仍然是他們的上級，你的角色權力使得這種關係發生了變化。
我們作為管理者的角色權力，可以影響我們與團隊成員的每次互動交流。
很可能當你與下屬談話的時候，你會忽略你的角色權力對他們的影響。因為你在聊天並不等於你在建立關係，你的下屬可能會想：「我在等著你布置任務。」
要建立信任關係，需要的不僅僅是閑聊，不僅僅是「一直與下屬溝通」，根據我們對高效管理者的衡量結果，這種關係中的信任也非常重要。管理者與下屬之間信任關係的建立甚至比朋友之間更費時費力。
總體來說，團隊成員越信任管理者，業績的達成情況就越好，人才的保留率也就越高。
信任
許多年前，瓊恩·R. 卡岑巴赫和道格拉斯·K. 史密斯合著的具有開創意義的《團隊的智慧》這本書就告訴我們，團隊本身能卓爾不群的關鍵因素在於，團隊成員之間日積月累建立起來的信任。為了使我們的下屬表現得更像一個團隊，我們就要與他們共同建立起互信關係，並淡化我們的角色權力的影響。
心理學家告訴我們，信任的建立始於溝通。當你與別人溝通時，他們會以兩種形式來評價你與他們的溝通情況：數量與質量。數量是指你們溝通的頻率。你會跟那些被你看作朋友和可信任的同事溝通得更多，而跟那些關係不夠親密的人溝通很少。溝通的質量則取決於我們談論的東西是否有趣，或者是否對他們有利。
如果你想與下屬共同建立互信關係，那麼你就要跟他們多談論一些對他們來說重要的事情。
你是否同時做到了我們所說的溝通質量和數量？如果你已經「與他們頻繁溝通」 了，那就代表著溝通的數量。如果你已經跟他們談論過「對他們重要的事情」了， 那就代表著溝通的質量。我希望你能了解，僅僅說「我一直在與下屬溝通」遠遠不夠，因為你只是在談論對你自己而言重要的事情。
在我們開始對第二類關鍵行為——「進行績效溝通」進行討論之前，有必要說明一下，這四類關鍵行為並非同等重要。
你的下屬在「四類關鍵行為」中的重要性佔比為 40%。
是的，基於我們做的所有工作和收集的所有數據來看，你與下屬的關係是保證你達成業績和提升人員保留率所需要做的最重要的事情。
2
進行績效溝通
能夠高標準完成的事情，大多都是經過無數次關於績效的溝通才完成的。如果你曾經關注過高性能汽車的廣告，那你就會注意到它們提及了（事實的確如此）「盡享一路坦途的駕駛樂趣」。在駕駛高性能汽車的過程中，了解汽車的運行狀況以及行駛過程中對路況的感受是非常重要的，因為你需要據此做出判斷。你在行駛過程中對路況的感覺，就是你的手搭在方向盤上時汽車給你的反饋。
當我們與那些認為其上司是有能力的、工作高效的下屬談話時，績效溝通經常被作為溝通的核心話題提起。他們會說：「他將我的表現告訴我了。」「當我做得好的時候，他會及時肯定我。」「當我表現糟糕的時候，他會及時告訴我，然後我們一起改變。」「我從不需要擔心我該朝什麼方向努力，因為他會告訴我。」
有一位管理人員告訴我說：「我之前不知道，對績效進行溝通對於獲得良好的結果是極其重要的。我這麼做只是因為它是我想要的東西。我一開始不喜歡它，但它卻很有用，後來我就習慣了。」
如果你想要實現高績效，那你就要跟你的下屬去談一談。除了你與他們之前的關係外，績效比別的事情都重要。
進行績效溝通在「四類關鍵行為」中的重要性佔比為 30%。
這意味著，如果你與每個下屬都建立了良好的關係，並經常與他們進行績效溝通，那你就完成了達成業績和人員保留率這兩個目標的70% 了。
3
提出更高的要求
我們的數據顯示，如果你想要獲得良好的業績和人員保留率，就必須在績效表現上更進一步。根據我們所看到的，僅僅成為績效的「守護者」不夠，僅僅從下屬那裡獲知他們的「舒適區」不夠，僅僅讓下屬「待在當前的位置」也不夠。
我可以向你保證，企業高管們肯定不會認為每個人都應該經常待在自己的「舒適區」里。他們一直處於緊張狀態中，同樣也希望你和你的團隊能跟他們一樣，高管們這麼想也是合情合理的。如果你的公司或行業正在成長或發生變化（這種變化也包括公司業務的萎縮），那麼員工所從事的每項工作都會隨之變化。管理者的職責就是指出這種外部變化對於他的團隊意味著什麼，同時指導團隊的業績表現以符合組織的需要。
你也許聽別人說過：「我已經心力交瘁了。」也許你自己就曾經說過。其實，別人可能會認為，我們作為管理者，經常會讓下屬精疲力盡。對此，你可能會感到驚訝，但事實確實如此。
怎麼可能呢？好吧，其實大多數人並不知道，緊張有兩種類型。一是精神壓力，即「心力交瘁」的那種感覺。這是一種有礙於績效表現的緊張狀態，你的身心都會受到重壓，不能好好思考，感到害怕，失去創造力，思想像凍僵了一樣。
試將壓力看作一個連續體。使人處於「心力交瘁」的精神壓力水平以下是一種對人有用的緊張狀態，叫作良性壓力（eustress），其前綴 eu- 就跟 euphoria（精神歡快）、euphony（悅耳之聲）和 eudaimonia（幸福快樂）這些詞一樣。良性壓力是一種可以幫你做好準備、使你變得興奮並勇敢面對重大挑戰的壓力。它是當你的團隊在比賽前聚成一團，喊著「為了團隊！」或者「打敗海軍隊！」的時候，你所感受到的激情和決心。良性壓力能夠激發期待感、渴求感。
精神壓力和良性壓力的分界線，無疑是有利於你的下屬獲得最大產出或最佳業績的理想位置。處於這種狀態中的他們應該精力充沛，內心平和。了解何為界線的唯一方式是推動每一位下屬去體驗精神壓力，然後觀察他們的工作效率從何時起開始下降。每個人都有自己的收益遞減的拐點。解決問題的方式是提出更高的要求。
如果你是一位經驗豐富的管理者，那也許你面臨過以下問題，你的下屬跟你說：「我對現在的情況感到很滿意。」許多新的管理者都會被表現一般的員工所困擾，這種員工不思進取，「被動地工作著」。儘管這樣做很不好，但你的下屬們難免會有這種表現。
作為管理者，我們不僅要對現狀負責，還要為整個團隊的績效提升負責。團隊績效提升的最佳方式是提升個人的績效。如果你的團隊目標是獲得提升（我可以肯定地說，哪怕現在不是，也會有人想著這事），那你就需要讓自己付出更多，以達到更高的目標。
也許目前你的下屬會說他對現狀很滿意。但在一年內，他的工作會發生很多變化——工作要求也會提高，他的績效也許會隨之下降。
高效管理者總會以這樣或那樣的方式來提出更高的要求。成為高效管理者， 意味著你要不斷地鼓舞和激勵你所有的下屬取得更好的表現，甚至當他們自己說不想的時候，也要要求他們做到。因為你知道，組織需要更好的表現來保持競爭力。
提出更高的要求在「四類關鍵行為」中的重要性佔比約為 15%。
4
向下推進工作
在「管理者工具」欄目中，我們經常會被問道：「為什麼你們的『三位一體管理』中有四個部分？」
「向下推進工作」是「三位一體管理」的第四部分。該系統的前三部分為組織創造價值，而「向下推進工作」可以為組織提升能力。需要向下推進工作的是管理者，而受益者則是組織。換句話說，僅使用「三位一體管理」系統的前三個部分，你可以帶領團隊創造業績，但是「向下推進工作」能為你的整個組織創造成長潛力。
「向下推進工作」意味著什麼呢？你可以假設有一項工作，你和你的下屬都能做，你經常做，但你的下屬，或者至少其中一人也能去做。雖然你的下屬做得可能沒你好，但是完成的質量也能夠接受。
對於管理者而言，這就意味著我們要學會與下屬分享我們的工作（我們能分享的大多數工作可能都分享了）。
向下推進工作在「四類關鍵行為」中的重要性佔比約為 15%。
這就是「三位一體管理」，為了達成業績，留住團隊人才，一位管理者可以實施的四類最關鍵的行為有：
了解你的下屬；
進行績效溝通；
提出更高要求；
向下推進工作。
本文來源於《溝通問題書：經理人必知的高效管理法》
作者：[美]馬克·霍斯特曼
