倉儲、冷鏈，兩座山，哪位愚公要去搬？
從6月中旬開始，北京的生鮮電商們又迎來了一波小高潮，剛剛「退燒」不久的生鮮電商們又忙碌了起來，在這個困難的日子裡再度起到了安撫人心的作用，也再度讓市場看到了生鮮電商行業的重要性。
在2020年5月15日易觀發布了《中國生鮮電商市場年度綜合分析2020》的專題分析，指出在過去的一年裡，中國生鮮電商市場規模穩步增長，達到5449.4億，並且表示受政策支持和新冠疫情影響，預計未來三年生鮮電商市場還將呈現高速增長態勢，符合增長率達36.3%。
不過高速增長的行業也往往意味著高密度的市場競爭。在天眼查中以「買菜」為關鍵詞進行檢索，就有大大小小78個項目品牌/投資機構，這還不算那些沒把「買菜」寫進品牌名的企業，再加上以小地區為核心的當地品牌與自帶送貨服務的超市、市場，生鮮電商的競爭壓力不可謂不大。
生鮮電商這個幾年前就開始炒熱起來的行業為何又在今年走俏？高密度行業競爭下，企業的發展方向又該向何處？
靠「天」吃飯，靠「鮮」續命
生鮮電商是一個靠「天」吃飯的行業，第一點就是「天時」。
今年對於大多數企業並不是一個好時候，但對於生鮮電商而言，實實在在的續了一命，原本不溫不火的生鮮電商，在今年飆漲了一大截。
拿春節期間來說，今年春節每日優鮮實收交易額同比增長321%，春節7天總銷量突破4000萬件、而盒馬春節期間每日訂單比平時的3倍還多；而同樣的，從6月中旬開始的北京地區也有叮咚買菜銷量暴漲3倍、本來生活緊急增加5倍供應等現象，都表明了生鮮電商靠「天」吃飯的感覺。
除了這種社會性的災難之外，生鮮電商也用很濃重的靠天吃飯的感覺，不過這「天」就指的是天氣了。
在之前就有媒體採訪過生鮮電商的從業者，他明確表示生鮮電商有很濃重的天氣性與時效性，下雨天、大太陽時候訂單會明顯增多，而且訂單配送明顯集中在臨近下班期間，忙的忙死，閑的閑死。
可以說縱觀這幾年生鮮電商的發展與今年的爆火來看，生鮮電商的用戶習慣還未培養完畢，各種社區商超的存在也使得買菜挑菜的時間成本很低，生鮮電商競爭力不足，只靠「天」吃飯並不是長久之計，得想辦法把一時的需求轉化為長遠的用戶消費習慣，那就是靠「鮮」續命。
生鮮電商，突出的就是一個「鮮」字。
受制於生鮮產品的特性，用戶需要的是實時供應的新鮮產品，以及較為快捷的配送效率，傳統電商中京東能憑藉物流佔據一席之地，而在生鮮電商這個領域中，效率更加重要，配送不是傳統電商以天為單位的計算，而是類似外賣以分鐘為單位的競爭。
這幾年裡，為了滿足用戶對於「鮮」的最求，生鮮電商們開始動手，一點點去挖掘這最初一公里的「冷鏈」與最後一公里的「前置倉」。
在生產前端：
對於生鮮電商而言，無論盒馬、蘇寧小店、美團買菜等巨頭分支還是叮咚買菜、每日優鮮等垂直平台，他們在供應鏈上游關注的總會是冷鏈問題。
通過冷鏈運輸，可以降低在物流環節中生鮮產品的受損率，減少了產品的浪費同時節約了成本，也保持了生鮮產品的新鮮品質，把真正的「鮮」味呈現在消費者面前。
作為生鮮產品的關鍵一環，冷鏈物流可以及減少受損率，所以冷鏈物流的建設也可以節約成本。但是很重要的一點是冷鏈物流的建設同樣需要較高的成本，且一目前的技術而言，存在「斷鏈」的風險。
雖然如今大多數的生鮮平台都是直接接入原產地，但冷鏈供應鏈在源頭的普遍性布局並未完善，這也就意味著很多生鮮產品原產地的工業能力薄弱，很難說從剛採摘就能進行冷藏保鮮的處理，往往要囤積一部分送到固定地點進行冷藏加工。
而且冷鏈的整個規模中，冷庫數量、專業人才、冷藏運輸等都是十分考驗資本的，沒有足夠的資金投入就難以形成閉環。
在配送後端：
前置倉成為破局的首選，通過城市內密集式布局建倉，將小型倉庫放在距離用戶較近的地方比如書社區周圍等，接單之後前置倉內迅速分配配送員進行送貨。
前置倉模式搭建新的場景，打通了即時購買的通路，這種時效性滿足了生活節奏比較快、便利性要求較高、比較重視時效性的年輕人群體。根據易觀的《中國生鮮電商市場年度綜合分析2020》的專題數據顯示，生鮮電商只有2成的用戶是41歲以上，大部分還是35歲以下的年輕中高消費群體。
也是因此前置倉成為核心的競爭點，像每日優鮮與叮咚買菜等都是典型的前置倉模式，都是選擇在區域市場內發展，競爭優勢逐漸建立起來，再選擇拓展新的區域進行發展。而像沃爾瑪的山姆會員店、蘇寧小店、永輝旗下超市等傳統的大型商超在前置倉的建設上擁有自己的優勢，擴張的也是十分迅速。
不過前置倉屬於重模式，前期投入同冷鏈一樣高，訂單密度與客單價是決定前置倉模式是否可以營利的基礎，也正是這二者的高投資，使得生鮮電商領域盈利成為很難得一點，多數企業還在虧損布局中。
不過這些年並不是沒有成績，從2018年到現在，更多的互聯網巨頭、初創公司、傳統連鎖商超紛紛入局線上生鮮到家業務，圍繞用戶粘性、供應鏈、數據能力進行精細化運營，生鮮到家業務得到大幅度提升，用戶的支持率與使用率是在穩步上升的，這是好的一方面。
而壞的一方面就在於生鮮電商們缺時間，無論是冷鏈還是前置倉，都不是一蹴而就，也不是短時間能夠優化完善的，需要像「愚公」一般去搬動這兩座大山，量變引起質變。
但長期的不盈利容易讓資本退燒，過渡激烈的內部競爭也會造成不必要的開支，這場災難固然給生鮮電商掙取了不少時間，但如何在生存中謀求發展就成了生鮮電商品牌接下來需要思考的了。
「陽謀」營銷的結果論
既然產業模式與內容無法短時間優化到下一階段，那麼最直接影響到生鮮電商發展的就是營銷方面了。
道格拉斯·霍爾特在其著作《文化戰略》中曾經提到，營銷機遇往往潛藏於那些遊離在主導性文化表述下的意識形態需求。
對於生鮮電商而言，所關注的「主導性文化」應該是自身的模式、技術方面發展，更關注於「倉儲」、「冷鏈」等方面，但實際上，最容易牽動用戶的營銷點還是價格。
雖然很難對一個已經火了數年的行業說他們還停留在價格戰階段，但對於生鮮電商，或者說電商領域，價格永遠是第一因素。就好比今年618蘇寧J-10%，就是最直接了當的價格戰，也表明了就算是電商這種成熟了的互聯網商業模式中，價格因素也不會退場。
在如今普遍的品質升級、供應鏈優化下，你很難說你家有的他家就一定沒有，對於供應商而言，渠道自然是越多越好，獨佔背後往往不是「友情」而是讓利，生鮮電商更是受制於自身產品上的「鮮」屬性，供應商們自然是每天早點賣完早點打烊，供應鏈品質就更加容易提上去。
所以對於生鮮電商而言，品質不是營銷點，而在大家「冷鏈」、「倉儲」相差無幾，物流效率相差不大的情況下，速度也不是絕對的買點，那麼價格補貼就是時下最有效，也是最「陽謀」的營銷方式。
就好比拼多多，它最開始能做到如此的低價，原因一部分是起初的產品品質卻是低下，另一部分就是其把投放營銷的資源放在了壓價上。
拼多多的營銷更多的不是自己主動投放的而是用戶的自來水，甭管一個個「幫砍價」、「拼團購」是否會惹人嫌，但自來水式的社交裂變中，拼多多的品牌與價格低的性質傳遞了出去，這就是價格戰的「陽謀」營銷。
而這種「陽謀」時的價格營銷也是最有益的，它培養的是用戶的消費習慣，掙取的是對於生鮮電商而言最寶貴的發展時間。
互聯網商業要的就是結果，而互聯網巨頭也從來不是看過程的，絕大多數互聯網巨頭都是熬過虧損期挺過來的，結果論才是梟雄之理。
所以說遵循結果論，走陽謀的價格營銷才是如今生鮮電商應該做的。就比如起初，網購能夠興起的原因不在於其多麼便利，當時的物流與服務與如今的電商相差甚遠，那麼當時網購最打動人的是什麼？就是價格。有多少人的第一次網購是因為「比店裡便宜」、第一次訂外賣是因為「比店裡便宜」、多少人第一次座網約車是因為「比計程車便宜」？
對於生鮮電商而言，現在的頭號敵人是線下傳統的買菜方式，其次才是友商、競品，你要做的不是一定要比友商低的劣質價格競爭，而是要比線下市場低，再不濟也得打平，才能在大部分時間、大部分場景里調動起用戶的興趣，培養用戶消費習慣。
被美國人奉為「最偉大總統」的亞伯拉罕·林肯早就說過這樣一句話：「你可以在所有的時間裡欺騙一部分人，也可以在一段時間裡欺騙所有的人，但你不可能在所有的時間裡欺騙所有的人。」
而生鮮電商如今要做的就是在這個困難的時期里去「騙」用戶，用實惠去「騙」、用服務去「騙」、用品質去「騙」，「騙」他們「上癮」。不僅要「騙」用戶，還要去「騙」資本，足夠優秀的數據與市場佔有才能獲得持續的輸血。
生鮮電商需要的是模式與技術發展的時間，而用戶消費習慣的養成就是在給生鮮電商掙取時間，「倉儲」、「冷鏈」的兩座大山需要更多的「子子孫孫」去挖掘，也只有到功成的那一刻，生鮮電商的「愚公」們才能笑著給用戶帶來更好的服務體驗。
