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調研了華為等4家公司之後,我的幾點感悟|問道中國第五站

7月1日、2日、3日,我和《商業進化論·問道中國》的學員一起調研了華為、天圖投資、貓王

收音機、木屋燒烤,在與他們的創始人、高管以及和學員們一起碰撞、交流的過程中,

我收穫良多,藉此機會,把我在這個過程中總結出來的幾點感悟分享給你,期望能給你

一些啟發。

01

貓王收音機為什麼做得還不錯?

我覺得是因為貓王收音機踏中了兩個紅利。

一個是移動互聯網的崛起,手機作為核心設備,享受了巨大的紅利。比如,小米、華為等等都享受到這波巨大的紅利。

那這個紅利和貓王收音機有什麼關係?

其實,有很大關係。

我經常用貓王收音機,但是我從來不把它當做收音機用,而是當做藍牙音箱用,我相信很多人會和我一樣。

手機等電子設備的大規模生產,使得手機周邊設備生產成本也變得非常低。另外手機周邊設備的需求也會大幅增加。

所以,貓王收音機踏中了這一波移動互聯網崛起的浪潮紅利。

那另一個紅利是什麼?

另一個紅利是曾老師和他的團隊有著非常紮實的聲學背景,再加上團隊里在藝術方面有非常好的天賦。

簡單說,他們有美感。

能把大規模量產的工業化產品做得非常有藝術感,它兼具了復古懷舊情結,高顏值,具有浪漫的生活情調。

很多人購買貓王收音機,都是被它的顏值所打動。

正所謂,顏值即正義。

這是貓王收音機踏中的第二個紅利,那就是他們有一個極具美感的團隊。

02

說到像貓王收音機的產品,我們就可以聊一聊一個非常重要的關係:零售和產品。

很多人說,產品公司最終一定會走向零售,或者說會和零售融合;反過來也一樣,說零售最終必將融合產品。

我建議你,千萬不要有這樣的結論。

為什麼?

因為,一旦你有這樣的結論,你就會滿世界找這樣的案例,肯定能找到。

於是你會對這個結論更加深信不疑。

可是我們反過來找,你會發現一樣有很多公司不符合這個結論。

比如亞馬遜,它肯定是一家非常優秀的零售公司。

但是他卻不做產品。

也有很多做產品很牛的公司,他們從來不做零售。

所以千萬不要下兩者一定會融合的結論,這非常危險。

而且,我認為恰好相反,大多數情況下產品和零售是不融合的,也正是因為他們倆從不融合,才能把自己的事做得更好。

比如,可口可樂。

可口可樂可以說是這個世界上非常成功的產品公司之一了。

但是,可口可樂從來不做零售,你肯定從來沒從可口可樂這家公司手裡買過一罐可樂,對吧。

因為它不賣。

它把零售這件事都委託給合作夥伴去做了。

同樣的,寶潔公司也不做零售。你是不是沒有在寶潔公司買過海飛絲、買過飄柔。

同樣,因為它自己不零售。

為什麼可口可樂、寶潔它們不自己賣呢?不做零售呢?

那是因為它們判斷,它們的核心能力不是零售,而是產品。

如果可口可樂也零售、寶潔也零售,我想它們是做不到今天這個規模的。

那這給了我們什麼啟示?

就是我們在做戰略決策的時候,我們要抽離出來判斷我們自己的能力到底是什麼。

是產品能力,還是零售能力。

一定要把自己團隊的這個核心能力提煉出來,然後圍繞這個核心能力制定自己公司的戰略。

從產品和零售的角度來說,大概兩條路。

如果你的零售能力強,那就去更廣闊的市場攻城拔寨。

如果你的產品能力強,那就從用戶需求出發,扎紮實實打磨產品。

這是兩條都不錯的路,但是我真的不建議你兩條路一起走,因為他們需要的是不同的能力。

03

可能有同學說,那怎麼理解小米公司呢?

確實,小米公司給人感覺又有產品又有零售。

當然,這個世界上肯定存在兩樣做得都很不錯的公司,但是大部分公司,我建議專註一條路走。

談到小米,那小米的生存空間是什麼?

每個巨頭都有自己的生存空間,小米的產品給人感覺就是物美價廉,外觀是性冷淡風。

小米能做到低價最主要的原因,是它是典型的規模經濟。

同樣一個音箱,比如模具費10萬。

小的藍牙音箱廠家可能一下子生產1萬台,那麼分攤到每個產品上的模具費就是10元錢。

而小米呢?

小米可能一下子就生產10萬台甚至100萬台。

如果這樣,那麼分攤到每個產品上的模具費就是1元錢甚至1毛錢。

這是小米做到低價最主要的原因,依靠的是規模經濟。

當然,小米在渠道優化,產品研發等方面都做了很多努力,也是它低價很重要的原因。

但同時,規模效應也會讓小米犧牲很多個性化體驗、更高級的功能。

比如,玩戶外的人想要個三防音箱,那麼小米音箱可能就沒辦法滿足,它就丟失了這部分市場,因為小米音箱為了符合規模效應,它必須滿足最廣大、最基礎的人群。

這也同時給了其他創業者機會,比如專註於做戶外運動三防音箱。

我以前說過一句話,叫好戰略的背後,通常是巨頭的盲點。

舉個例子,很多開洗衣店的人,會把洗護女士襯衫的價格設置得比男士貴一點,即使明明是同樣材質、同樣洗護難度。

原因很複雜,也許是女士更愛護自己的襯衫,也許是女士有更強的付費意願……

經濟學把這叫價格歧視。

但對於這些洗衣公司,這是一個非常好的戰略,擴大了公司的收入:女士有更大的付費意願,而女士在洗護衣物上也實際付出了更多金錢。這形成了一個商家收入的正向循環。

看到這一點的你很聰明,藉此發現了商機,開了一家「一價包洗」洗衣店,無論男女襯衫,都一個價。

而當你這樣干,女士們發現洗得一樣好還更便宜,會紛紛來你的店裡洗。

而那些洗衣店,即使恨你恨得牙痒痒,但對你一點辦法都沒有,因為他們沒辦法干這事。

這就是那些洗衣店的戰略盲點。

也就是說,不是所有巨頭沒有涉及的領域,都是巨頭的戰略盲點。

巨頭的戰略盲點是依附於巨頭戰略優勢產生的,巨頭不可能為了消除盲點而放棄自己的優勢。

所以,一旦你找到了這個點,並果斷出擊,他們沒有任何辦法。

04

在調研了天圖投資之後。

我想分享一些關於融資、投資、股權的一些基本概念。

什麼叫市盈率?

市盈率是說你今年一年能賺多少利潤。如果你拿這個利潤乘上一個倍數,就等於你的估值,這個倍數就叫市盈率。

什麼叫二級市場?

二級市場是股票持有者和股票持有者之間的交易,叫二級市場。

比如,很多人聊天時提到的。

我要不要去買個騰訊股票,這兩天會不會漲?我要不要買個阿里的股票?小米上市了,要不要去打新?

以上所有這些,都是二級市場投資。

那什麼叫一級市場?

就是公司擁有者和投資人之間的交易,叫一級市場。

比如,我創業了,我要從零開始做個公司,我有才華,但是沒錢怎麼辦?

這時候就有人可能會給你一筆錢,然後持有你一定的股份。那你們之間這個交易就是一級市場交易。

那什麼叫有限合伙人?

有一群有才華的人,但不一定有錢,還有另外一群人很有錢,但是不一定有才華。

他們合作,有錢人把錢給了有才華的人做投資。

賺錢了,一起分錢,這叫有限合伙人。

為什麼要加個定語,有限這兩個字?

因為投資這個事情背後是有很多風險的,萬一投資失敗了,對於有錢人來說,最大的風險就是把投資的錢全部虧光,其他的一些包括法律糾紛什麼的,與我無關,這種合伙人就是有限合伙人。

什麼是管理合伙人?

就是,我來投資,萬一真出了問題,甚至有法律糾紛,這一切都是我的責任,叫管理合伙人。

所有的投資人都不可能陪你走一輩子,這個人投資完了會有另一個人接棒,每一個階段就分為了天使輪、A輪、B輪、C輪。

什麼叫天使輪?

天使輪投的項目,可能什麼都沒有。

創業者只是有個想法,天使輪投資者就給投錢了,這通常叫天使輪。

也正因為只憑一個想法就投資,天使輪投資的風險非常大,特別考驗這些人的眼光。

一旦投中,天使輪投資者可以選擇一直持有,也可以選擇在後續A輪、B輪等融資過程中,獲利退出。

什麼叫種子輪?

種子輪可以說是天使輪更往前的一輪投資。

因為天使輪就跟賭錢一樣,風險太大了。那怎麼辦?

比如,對一群有心想創業的小朋友說,你們要創業嗎?

來到我這來,給你三個月的時間,我給你20萬美元,但是我占你8%的股份。

你在我的孵化器裡面干三個月,然後不斷地找一些大咖來給他們講課,三個月之後,沒有把產品做出來的,當我看走眼。

而肯定有真正能做出產品的人。

那對種子輪的孵化器來說,就太好了。

於是就把這個公司賣給下面的真正投資人。

這是種子輪。

05

所有動力都來自於結構性張力。

所有人的動力來自於,他不是想成為比爾蓋茨,而是縮小和比爾蓋茨之間的落差。

那到底什麼是結構性張力?

你的心中一定有個目標,也就是願景。但你也一定生活在一個現實當中。

那現實和願景之間就會有差距。只要有差距,就會讓人在內心形成一種心理上的焦慮。

這種焦慮如果太強大了,可能會導致人們放棄,變成壓力。

如果這種焦慮剛剛好,剛剛好到讓我覺得這個目標,雖然現實中還沒達到,但是我通過某種方法、借用某種工具,可以達到。

這種張力就變成了一種動力。所有的用戶需求,最後都來自於他真正想要變成的那個樣子。

網上有個段子,講如何賣彩票的。

他是怎麼賣的呢?

你在我這有500萬的存款,但是很可惜,你忘了密碼。

不過沒關係,你可以花2塊錢猜一次。猜對了你就可以把500萬拿走了。

你聽完什麼感覺?

是不是感覺,好像那500萬就是你的,就差你猜對密碼了。

所以一切動力源是什麼?

差距感。

水流源於落差,風動源於溫度差,工作意願、完成目標源自於收入差、目標差、面子差。

所以,一切的動力都來自於結構性張力。

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