唯品會還能「浪」多久？老闆擅長精打細算，但全面戰場頹勢漸顯
文 ? 賈琦
編輯 ? 李悅
唯品會是粉色的。
它的LOGO，它的網站主界面，它的外賣包裝甚至對外公布的公告文件，統統都是以粉色作為主基調。
創立初期，唯品會的女性會員佔比一度達到了85%以上。現今，女性用戶佔比雖然下降至58%（今年2月極光大數據），但無論是消費頻次還是訂單金額，唯品會女性用戶都依然要比男性用戶高出一大截。
近期，隨著姐姐們的「乘風破浪」，唯品會又以合作品牌商的身份刷足了存在感。
自2018年底再次聚焦品牌特賣、回歸服裝銷售以來，唯品會就開始鹹魚翻身，股價也連續6個季度上漲。
人們都說垂直電商的時代早已過去了，而唯品會卻越來越堅挺，這背後自然有其獨特的優勢支持，但這一優勢也有明顯的天花板。
01
電商界一朵奇葩
相比於其他電商平台，唯品會有許多常人不能理解的特質。
比如「盈利能力」。據其財報顯示，截至2020年3月31日，唯品會已經實現了連續30個季度盈利，是阿里之外為數不多的「盈利長跑」選手。
在互聯網行業中，以虧損換增長是一件再常見不過的事，而電商更是出了名的燒錢。比如京東在盈利之前曾連續11年虧損，而風頭正勁的拼多多更是燒錢不斷，其虧損數額也是從2018年的34.56億元，一路飆升至2019年的59.81億元。
但倘若其GMV（成交總額）、市場佔有率、運營模式組合在一起可以講述一個好故事，那麼資本市場會很樂意給這些虧損的企業以較高的估值。
相比之下，一些投資者對唯品會的評價是：「沒有夢想，一心只想搞錢」。
作為一家垂直電商平台，唯品會的一枝獨秀也顯得奇怪且突兀。
成立於2008年的唯品會，創立之初就確定了垂直於女性的電子商務平台的定位，並在很長一段時間內都控制在女裝這個單一品類上。
? 工作人員在分揀商品
眼下，隨著大平台的不斷擴張，垂直電商的生存空間已經被一步步蠶食，幾乎就要成為一個歷史名詞。
同期創立的聚美優品已經退市，創始人陳歐的工作重心轉移到了共享充電寶上；凡客誠品幾近消失，近幾年來最大的消息便是「雷軍卸任凡客誠品董事」，而新聞下最多的評論則是「這個牌子居然還活著」；專註於賣鞋的好樂買和樂淘網也同樣被放生，兩家的創始人一個加入了美團做高管，另一個再創業做了必要商城。
「死走逃亡傷」的大環境下，唯品會依然保持著百億美元以上的市值。
這一切看似利好的特質背後，與唯品會特有的運營模式有著極大關係。
2016年，周杰倫穿著粉色西裝、以首席驚喜官身份為唯品會代言。而唯品會的運營之道，正藏在當時那句頗為洗腦的廣告詞中：
「都是傲嬌的品牌，只賣獃萌的價格。」
在普通人看來，這不過就是一句宣稱物美價廉的營銷口號，早已見怪不怪。但仔細研究過唯品會的盈利方式之後，我們才發現這大約真的不是一句空話。
經濟學中，一直存在一個「牛鞭效應」，用來特指供應鏈上需求變異放大的現象。
當信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，由於無法有效地實現信息共享，使得信息扭曲並逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一個甩起的牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。
在這一前提下，尾貨積壓便成了品牌廠商們難以解決的一大痛點。
而唯品會所做的，便是通過特價打折的方式，幫助廠商們把尾貨清理出去。其真正的營銷口號其實應該是：「這些傲嬌的品牌，（由於賣不動了，所以）給大伙兒一個呆萌的價格。」
? 唯品會華東運營總部
事實上，這樣的集中式甩賣，在零售業高度發達的美國早有先例。
1970年前後，美國的一些大型服裝廠和日用品加工企業就開始有意識地利用工廠的倉庫銷售訂單尾貨，這種名為奧特萊斯（Outlets）的經營模式也迎來了快速發展，並最終發展成為一個獨立的零售業態。
所謂唯品會，其實就是「尾品彙」。而其持續盈利、身為垂直電商而不倒的真正原因，正藏在這一營銷模式之中。
02
賺錢即王道
就垂直電商而言，其核心賣點在於「品類的垂直性」。
早期這些平台能做起來，主要是打了時間差，做出了差異化。
在淘寶做服飾的時候，聚美優品主打美妝，但當天貓進入美妝領域的時候，聚美優品就會受到極大衝擊。再比如噹噹網早期圖書做得很好，但是京東開始做圖書的時候，京東很快就成為了圖書類第一。
在高頻打低頻的邏輯下，一旦巨頭來搶地盤，垂直電商就變得多餘起來。
然而，唯品會的核心賣點在於「清倉大甩賣」。儘管服裝、美妝、母嬰等品類在巨頭平台上同樣在售，但巨頭的擴張之路才剛剛從「全品類」的追求中結束，尚未深入到「賣法」全覆蓋的程度。
在這樣的背景下，唯品會有了一定的生存空間。
與此同時，由於品類（美妝、服飾）的緣故，唯品會的毛利率遠高於同行，在絕大多數時期都處於20%以上。
這也是該公司可以做到持續盈利的重要原因之一。
唯品會的創始人沈亞，是一個典型的溫州人，精明，低調。
2007年，還在從事手機配件生意的沈亞和合伙人洪曉波進入長江商學院學習，並在此期間產生了電子商務再創業的意圖。
某天清晨，洪曉波看到妻子正在法國VP（Vente privee）名品折扣網上搶購名牌打折包，這一下給他們提供了創業的思路。
然而，唯品會全面模仿法國VP的奢侈品折扣模式並不順利。首戰遇挫後，幾乎沒有猶豫，沈亞立馬決定把品類的檔次降下來，既然奢侈品沒人買，那就降到二三線的時尚品類。
在這一轉型之後，唯品會迎來了全面爆發。
「不賺錢，搞什麼搞？」這大約是每一個溫商心內共同的想法。
唯品會對於成本的控制達到了驚人的地步。多年來，唯品會的市場、研發和行政三項費用，占營收的比例長期保持在10%以下。
相比之下，拼多多2019年的市場營銷費用為271.7億元，占營收的比例高達90.14%；虧損達85.4億元。
但值得玩味的是，市場對拼多多給出了超出千億美元的市值，約等於10個唯品會。
顯然，一味只顧賺錢，並不能徹底俘獲投資者的芳心。尤其是在電商行業殘酷的競爭環境下，長期發展的可行性和未來的成長空間，其實更為投資者們所看重。
從這一維度來看，沈亞是一個優秀的生意人，卻未必是一個了不起的企業家。
03
希望何在？
唯品會是有過野心的。
2010年下半年，為革新物流體系，沈亞找來了曾在華潤、噹噹網及第三方物流公司任職的唐倚智，來擔任倉儲物流主管。
隨後，2013年唯品會更是成立了品駿控股有限公司，在華南、華北、西南、華中等地設立六大倉儲物流中心，總面積超200萬平方米，自建網點4000餘個。
公開資料顯示，截至2018年12月，品駿快遞員超3萬人，年投送包裹超2.9億件。
然而，出於成本控制的考量，唯品會在2019年11月宣布與順豐達成合作，並終止了自己旗下品駿快遞的所有快遞業務。
有意思的是，在那之前品駿還在對外宣布，已經連續實現了22個季度盈利。
一次又一次的精打細算，一場場局部戰役的勝利下，是全面戰場的不穩定。
2020年5月27日，唯品會披露的2020年第一季度財報顯示，其第一季度總凈營收為188億元，同比下滑11.7%；凈利潤為6.848億元，同比下滑21.5%；活躍用戶總數為2960萬人，去年同期為2970萬人，降了10萬。
營收、利潤、活躍用戶，刀刀見血。
作為一家市值大起大落、近日又在連連上漲的企業，唯品會確實有其獨有的優勢。
論便宜，唯品會不是拼多多的對手；論高檔，無數家奢侈品也已經在天貓上開通了官方旗艦店。但唯品會依然憑著一手綜合實力，於間隙中找到了適合自己的生存空間。
然而，生存空間不等於發展空間。令人擔憂的是，「品牌特賣」這一核心優勢，並不是「時間的朋友」。隨著行業的進一步發展演變，唯品會恐怕很難守住自己最為關鍵的護城河。
04
前方，巨頭與時代的雙料衝擊
無論說的再天花亂墜，品牌特賣其實也都隸屬於供應鏈優化的一環。而持續優化供應鏈，則是每一家巨頭堅定不移的持久戰略。
早在2013年，京東就曾對標唯品會推出過「京東閃團」的業務，第一批合作對象中就囊括了三星、博朗、方太、羅萊、雷朋、杜蕾斯等大品牌。
隨後的日子裡，京東更是陸續上線了「特價秒殺」「每日特價」「品牌閃購」等多項業務，其本質邏輯與唯品會的品牌特賣並無區別。
另一邊，阿里也在持續優化自身與供應鏈上游之間的鏈路關係。在特賣領域，從「天天特價」到「天天特賣」再到「天天工廠」，如何以最低的價格拿到貨源，一直都是阿里的題中之義。
更重要的是，官方旗艦店在天貓平台上的直營，更是從本質上擊穿了唯品會的護城河。在這一生態下，尾貨的處理不過是旗艦店的一個階段性促銷活動。
隨著經驗的累積，大牌廠商們也會逐漸摸索出電商時代的運營之道，進而對唯品會這一渠道的依賴程度大幅減少。
儘管如此，巨頭的傾軋還只是對這一存量市場的爭奪。
只要「牛鞭效應」存在，縱使屆時唯品會的市場份額減少了一些，但由於其在該領域的長久積累以及對忠實用戶心智的佔領，生存還是問題不大的。
中信證券一份研報認為，電商中與唯品會形成競爭的主要有三類：專業特賣電商（唯品會、聚美優品）、社交拼購電商（拼多多）、綜合電商特賣頻道（天貓、京東）。唯品會作為特賣電商的龍頭，規模優勢明顯。
長遠來看，還有一朵烏雲始終徘徊著，時刻準備著徹底摧毀「尾貨甩賣」這一市場。
這朵烏雲的名字，就是C2M（用戶直連製造）。
在電商行業中，C2M作為未來趨勢已經達成了行業共識，天貓、京東、拼多多都在花費極大的精力去推動這一業務變為現實。
該模式基於互聯網、大數據、人工智慧，以及通過生產線的自動化、定製化、節能化、柔性化，運用龐大的計算機系統隨時進行數據交換，按照客戶的產品訂單要求，進而生產出精準數量的特定產品。
前文提到，牛鞭效應出現的根本原因在於信息傳遞的失真。最常見的情形是，商場代理商向城市代理商訂了100件貨，城市代理商擔心不夠用，就會向上級代理商再多訂1到2成的貨，層層傳導之後，積壓下大量的庫存。
其本質是生產過程中的缺陷漏洞，而唯品會所從事的「品牌特賣」，則是為這一缺陷打的「補丁」，可以說是治標不治本。
? 唯品會線下專賣店
而隨著大數據技術和C2M的發展，這塊「補丁」會越來越小。
目前來看，C2M距離完全實現還有較長一段距離。但擠壓唯品會，可能不需要C2M的徹底實現。
只要品牌商可以通過消費者大數據計算出較為精確的訂單數量，他們就可以做到將庫存降到最低。而依託於庫存紅利的唯品會，也將在那時失去存在的意義。
眼下，直播電商的興起就已經在某種程度上縮短了工廠到消費者的鏈路，減少品牌庫存的產生。而主播的存在，則在一定程度上發揮了「買手團隊」的價值。
事實上，世界上的任何一種商業模式都有其獨有的時間窗口，也從不存在一勞永逸。
在「牛鞭效應」這一痛點沒能徹底解決之前，唯品會拿出的解決之道確實為整個市場緩解了該問題，從而也給其自身帶來了巨大利益。
但隨著科技的持續發展，這一時間窗口終將會關閉，進而產生更好的解決辦法來替代。
對每一家正走在路上的企業來說，有一項抉擇是其所必須面對的——
究竟是不斷調整以適應時代的變化，在焦慮中活下去，還是守住成熟的業務，並儘可能保障盈利？
二者之間沒有對錯。但對於投資者來說，其價值必有高低。
