美國雜貨店之王：一年銷售額達8500億，是沃爾瑪無法擊敗的對手
2020年美國大部分企業都陷入虧損的困境，但也有一些小部分出現逆勢增長。美國零售企業克羅格，預計今年銷售額和利潤將超預期。就在不久前，伯克希爾才剛剛購入克羅格的股份，如今就連巴菲特也看好這家老牌連鎖雜貨店。
就如可口可樂無法擊敗百事可樂，麥當勞面對肯德基，沃爾瑪主要對手就是克羅格。
簡單給大家梳理下該品牌：克羅格（Kroger）是美國知名的零售企業，但在國內的知名度卻無法和沃爾瑪、亞馬遜、Costco相比。其歷史最早可以追溯到1883年，以經營生活日用雜貨起家，經過130餘年的發展，創造了全球零售百年史上的若干個第一。業績顯示，公司去年實現營收入1222.86億美元，摺合人民幣約8580億元。
時間回到19世紀70年代，十幾歲的伯納德·克羅格，因為父親經營的小雜貨店倒閉，他不得不輟學出來打工，以維持生計。他通過沿街售賣咖啡的小本生意，積攢了人生中第一筆錢，後來買下了一些瀕臨倒閉的雜貨店。
為了將雜貨店發展起來，伯納德處處為客戶著想，非常注重消費體驗。同時，採取降價的策略吸引消費者。在這一系列措施下，公司獲得快速發展，很快開出了十餘家門店。上世紀初，他正式將企業更名為「克羅格雜貨與麵包公司」。
縱觀克羅格的發展，其之所以迅速發展壯大，其中很重要一個因素便是「物美價廉」，用伯納德的話來說就是：「在降價的道路上走得越遠越好，這樣你的對手就夠不著你的喉嚨了。」
那要怎麼在降價的同時，實現盈利呢？克羅格採取了與顧客直接打交道的策略，在沒有中間商的情況下，使得商品成本大幅降低。比如公司搭建了麵包烘焙坊，成為全美第一家自產自銷麵包的商店，超市銷售額的四分之一都來自於自有品牌。
另一方面，克羅格打造了龐大的連鎖商店網路。這些門店的進貨渠道均由總公司統籌，進貨數量龐大，自然可以從批發商那裡拿到更低的進貨價格，降低了成本。可以看到，無論是自營商品還是代理商品，公司都有著價格上的優勢，這是其取得成功的重要因素。
20年代後期，克羅格成為美國名副其實的零售巨無霸，擁有數千家店。當時還沒有沃爾瑪什麼事。隨著公司體量愈發龐大，麻煩也隨之而來。當時美國很多人怕這些連鎖巨頭利用自身優勢打壓中小個體商店，以及故意抬高商品價格。
在這種情況下，克羅格堅持優質低價的方針不變，還組織顧客到公司的農場和工廠參觀，向他們展示克羅格食品的優質原料和高超的加工工藝。另一方面，公司業務分為23個分支，由不同的經理負責，同時取消總公司統一制定商品價格的措施。最重要的是，其開辦了全美第一家超級商超，拉開了零售業變革的序幕。通過這一系列措施，公司不僅成功渡過危機，還迎來了高速發展。
來到80年代，克羅格再一次轉型，開始做起多元的「超級雜貨店」。該商場經營品種豐富，除了零售業，還經營美容沙龍、快餐店、加油站等業態，讓消費者只需要停一次車，就能買齊所需商品並獲得各種所需服務。與傳統的連鎖零售店不同，企業在之後的發展中積極擁抱各種新技術。
去年，克羅格和微軟宣布了他們自己的數據驅動連接雜貨店，這是一個長期計劃，旨在通過微軟Azure雲平台支持的連接系統實現超市購物體驗的自動化、優化和加速。將紙質價格標籤替換為可以實時遠程更改的數字版本。該系統還可以顯示促銷、飲食信息等。克羅格還將利用這種新的互聯體驗產生大量數據，在超市內針對客戶投放廣告和促銷。
有業內人士指出：克羅格每次創新，都讓公司拉開了與競爭對手的距離，保持自身的優勢。企業出版的書中，有這麼一句話：「人無我有，人有我新。」正是這樣的經營理念，才讓其歷經百年而不倒。同時通過與時俱進的創新，確保企業保持良性發展。
