善診創始人吳竑興：萬億老年健康險市場的「拓荒者」
【獵雲網（微信：ilieyun）北京】1月18日報道
「剛開始做老年健康險時，得到的幾乎都是質疑聲，老年市場的保險產品太難做了。」吳竑興坐在沙發上，回憶起當初創業的一幕，頗為感慨。
長期以來，老年險產品成為被遺忘的一個角落，供需矛盾明顯。一方面，老年人的健康水平較差、發病率較高，幾乎沒有保障全面的醫療險和重疾險產品可以選擇；另一方面，保險公司的承保風險較大。
作為「拓荒者」，創業五年下來，吳竑興深刻地見證了這個行業從0到1的突破。讓他感受最為明顯的是，越來越多的人已經逐漸從願意聽老年醫療險這一產品，到開始主動找他一塊兒探討行業未來的發展趨勢，這更加堅定了吳竑興的判斷。
在公眾健康意識普遍增強和老齡化趨勢明顯的時代背景之下，80後、90後除去關心自身健康外，也開始擔憂父母健康風險。
洞察到這一市場需求，吳竑興於2015年創辦了善診，成為國內唯一一家在銀髮領域，以健康數據為驅動，打通健康服務到保險支付的互聯網大健康公司。
截止目前，善診服務覆蓋全國超300個城市，並與全國2000多家公立醫院和品牌體檢機構開展合作。截至2020年底，善診累計服務用戶數量超過千萬。
2020年，吳竑興入選了《財富》雜誌「中國40位40歲以下的商界精英」榜單，成為醫療健康領域唯一上榜者。
在跟獵雲網談及創業感受時，吳竑興站起身，在會客室內的白板上，畫出一條曲線，指著最低點說，「做任何事情，要抓住『暴風雨前夜』，順勢而為。同時，確保有足夠大的市場容量。」這也是決定創立善診以來，他一直堅持的兩個底層邏輯。
善診的迅速成長，也與這句話環環相扣。
抓住暴風雨前夜，創業要順勢而為
創業不是一時興起。從大學念書時，吳竑興就知道自己一定會創業。若復盤他的整個創業歷程，可以看到每一步似乎都是規劃好的。
2008年，從哈爾濱工業大學畢業的吳竑興獲得了許多心儀的offer，最終他選擇了龍湖集團。這家公司與他所修的電氣工程專業關聯並不大，吳竑興說，這基於他的兩個判斷：一是地產行業處於爆發前夜；二是這家公司是行業內的黑馬。
作為管理培訓生，吳竑興最早進入的崗位是營銷，後面又去做投資發展。「選擇營銷這個崗位，是因為我覺得它更接近於某種意義上老闆的感覺，因為需要負無限的責任，你做的好還是不好，最終都是在為用戶服務。」
2015年，吳竑興覺得創業時機到了，這基於他觀察到的一些行業變化——時代會賦予不同行業發展的機遇，上世紀80年代的貿易，上世紀90年代的製造業，2000年以後的房地產，在這些時期的創業者，大都是白手起家，通過盈利不斷擴大生產。
但是在2014年前後，資本市場活躍起來，尤其是人民幣基金與PE投資開始活躍，企業可以獲得資本市場的融資支持，並且資金支持和退出的機制更健全。吳竑興覺得，對於創業而言，這是一次新的歷史性機遇。
該往哪個領域創業？吳竑興當時問了自己兩個問題：第一，你為誰服務；第二，你為他提供什麼樣的服務？
從人口結構來看，2015年，在中國13.7億人口中，80後達2.4億，佔比最多。
統計表明，當人均GDP達到1000美元的時候，就會產生休閑需求，旅遊等產業逐漸興起；當人均GDP達到3000美元的時候，汽車開始大規模進入家庭。
「當人均GDP水平達7000美元時，大健康產業一定會興起。就在2015年，一級市場投入大健康領域的錢，已經是過去七年總和的兩倍。」吳竑興當時覺得，應該選擇這個領域進行創業，且最好是幫80後、90後去照顧他們的父母。
從抽象角度而言，做出任何決策背後，吳竑興都遵循一套底層邏輯。「人生的關鍵在於選擇，應該順勢而為。」他用了一句更加通俗易懂的話解釋補充道。
堅持長期主義，先制定30年創業目標
吳竑興判斷出這些歷史性機遇之後，便堅定了創業的決心，「不能再拖延」。2015年，他從龍湖集團離職之後，成立了善診，專註解決中高齡群體的健康問題，為他們提供體檢、健康管理到保險支付的一站式服務。
善診切入的是父母在線健康市場，商業模式和發展路徑並沒有一個「前浪」來指引，該如何洞察用戶需求？
在龍湖集團工作的時候，吳竑興天天面對的就是用戶，公司會進行系統、高強度的訓練，讓他去洞察人性，以了解用戶。「我認為這對創業者來說是無價之寶，也是對我幫助最大的地方。」
吳竑興的方法就是到現場去、到用戶中去，跟不同的用戶聊天，然後抽象出一些共性來。
「可以跟公司員工聊，跟保險公司朋友去聊，都能收集到一手的需求信息，就是那種滴水穿石的感覺。」
在GGV執行董事吳陳堯印象中，吳竑興和善診團隊一直保持互聯網創業團隊少有的看長期價值和長期戰略的耐心和韌性，「善診在中國大健康領域裡必將扮演重要的角色。」
長期主義確實也是這個企業的「基因」之一。在善診創立之初，吳竑興便制定了一個為期30年的發展目標——第一個十年是「父母健康找善診」，第二個十年是「家庭健康找善診」，第三個十年是「健康找善診」。
堅信這個行業的潛力，那麼整個發展路徑便是清晰的。
整個創業歷程，吳竑興不想去訴說那些傳統意義上的magic moment，但從一個空白市場切入，每天都是充滿挑戰的。「說實話，天天都很著急，每天都要解決很多問題，甚至睡覺做夢也在解決問題。」
對於創業者而言，每個決策的反饋主要是來自於市場。「在我身上約等於是無限的壓力，市場是不會給你面子的，它是最公正客觀的，你做的好了，它就獎賞你，做的不對，它就會懲罰你。」
2019年5月，善診宣布完成數千萬美元的B輪融資，本輪融資由SIG(海納亞洲創投)領投，老股東GGV紀源資本和藍馳創投全部跟投。
之所以投資善診，藍馳創投管理合伙人陳維廣表示，老年細分市場處於空白狀態，基於健康服務網路和家庭醫生計劃，善診積累了大量全國性的中老年健康數據，並進行了深入的研究，從而獲得了相應的保險產品設計和定價能力，很好地滿足了需求增量。
不同的融資階段，投資人關注的重點不同。「天使輪看創始人特質，A輪看商業模式，B輪會關心有沒有數據支撐。」
吳竑興不喜歡做短期追逐風口的事情，「可能我就是適合做那種特別複雜，需要深度思考，然後又需要很有耐心的事情。」
在善診的發展過程中，長期積累起來的數據壁壘，也成為其核心競爭力之一。
時間是最好的壁壘
數據顯示，中國60歲以上人口佔比從1999年的10%增長至2019年的18%，20年間翻了近一倍。同時，根據2017年的數據，佔總人口數量17%的老年人消耗了將近70%的醫療費用，而其中商業健康險支出只佔不到4%。
由於在數據積累和風控能力上存在難點，市場上針對老年人的「非標準體」健康險產品存在嚴重的供給缺口。
吳竑興喜歡化繁為簡，在商業邏輯上，他認為「服務 數據」會成為締造企業健康險壁壘的核心要素。
服務的本質是供應能力。如果醫療基礎設施與服務供給不足，便會產生一系列問題。因此，善診將繼續在全國2000多家體檢中心及公立醫院的基礎上擴張下去。
數據則包括三個方面，分別是數據採集、數據處理和數據應用。目前，善診在全國300多個城市開通了體檢服務，覆蓋範圍行業第一，這是數據採集的基礎。
在數據處理方面，善診主要做好兩件事情：一是數據的結構化，將PDF、JPG等不同格式的體檢報告轉化成結構化的數據；二是數據的標準化，把不同檢測機構、不同設備的數據標準化。
目前，善診也是唯一一家可以實現跨機構、跨品牌，能夠大規模、低成本、有效果地進行體檢數據結構化、標準化的互聯網大健康企業。
相比數據的採集和處理，吳竑興認為，數據的應用就是「冰山以上的東西」，用戶可以看得見、摸得著，從產業角度來講，應用非常豐富，包括在保險上、在醫療上的應用。
為了破局「中老年人群購險難」這一社會問題，善診依託自身龐大的中老年健康資料庫以及業內領先的風控產品，與保險公司首創針對60歲以上人群的老年健康險，目前已經推出的九款產品，極大地滿足了中老年群體的購險需求。
2019年3月，善診聯合RGA美國再保險和安心保險，推出了國內首款老年醫療險，並在水滴保平台正式發售。這款針對60歲以上老年人群體的醫療險，提供百萬保額與保障，填補了該年齡段人群健康險的空白，產品接受最高80歲人群購買，最長可續保至100歲。
公司存在的唯一價值，就是能為用戶創造價值，這是吳竑興一直堅守的信念。「老年醫療險是巨大的創新，我相信這個產品在歷史上都有可能留下濃墨重彩的一筆。」
「醫療及大健康行業產業鏈條長、環節繁多，因此『基礎設施』的建設尤為重要。善診過往幾年積累了大量針對中老年群體健康狀況的研究成果，也建立起了健康大數據採集、處理與應用的基礎能力。」吳竑興說。
經過五年的發展，善診已經擁有全國最大的中老年體檢網路以及領先的數據結構化和智能化技術，成為全國最大的中老年健康服務平台。
「以這些『基礎設施』為依託，我們通過子女撬動父母，通過一二線城市撬動三四線城市，服務了大量過往被忽略的用戶。目前在國內，我們應該是『最懂』中老年的健康行業專家。」吳竑興介紹。
「給父母們提供很好的照顧，讓子女在奮鬥的時候沒有後顧之憂。」吳竑興說，這就是善診想做的事情，這聽起來很樸素，但他覺得越樸素的東西，往往越接近真理，越有力量。
如今，隨著老齡化趨勢愈發明顯，越來越多的公司意識到這個市場的潛力，無論是巨頭還是創業公司，都開始進行布局，並意識到數據積累的重要性。
不過，吳竑興並不慌張。「時間是最好的壁壘」，他總結道，這也是善診的「護城河」。
「如果你錯過了時間窗口，你就不可能有那麼大的提前投入量；除此之外，長期積累的數據，也不是一蹴而就的。」
獨特的人才體系
善診也有自己的一套人才培養體系，吳竑興的底層邏輯依據兩個問題：一是為什麼需要人才培養？二是你需要什麼樣的人才？
正如對資源型的生意來說，重要的是資源。對善診來說，顯然需要從外部吸引更多的「新鮮血液」。自成立以來，善診連續五年堅持校招，選拔人才進行內部培養。吳竑興既注重結果，也重視過程，「結果展現人的能力，而關注過程，往往能發現人的潛力。」
在社招層面，善診的核心是先招將再招兵。吳竑興認為，A到B輪公司必須快速建立強大的中層，否則業務就非常容易脫節，甚至「死掉」。
在吳竑興看來，人才體系的搭建是有時間維度的。「善診現在一定要堅持外部攬才和內部培養並重。但當我們到幾萬人規模的時候，可能就會變成內部培養為主。」
創業帶給吳竑興最大的成長，就是讓他知道要透過現象看本質，學會抓主要矛盾。
「給時間以事情」，就是傳統意義上的「勞模」，用各種工作把每個時間段塞得滿滿當當。
而吳竑興堅持的是「給事情以時間」，對各類事情投入時間進行平衡，分配不同的比重。「如果一個CEO能夠精簡事務性工作，然後對重要的事情投入得越來越足，這個公司就一定能發展得越來越好。」
在吳竑興這種清晰的底層邏輯之下，善診也一直都有一個清晰的發展路徑。
吳竑興不喜歡追逐風口，他更善於取捨。比如說，他畢業後放棄念了6年的電氣工程專業，轉而從事了6年的房地產工作，後來又選擇了大健康領域進行創業。
每次跨界背後，吳竑興的商業邏輯卻一以貫之——在這個行業爆發前夜加入，確保有足夠大的市場容量，兩者缺一不可。
