3000億的SheIn，是一整套方法論的成功
與其說這是一個電商公司，不如說這是一個基於用戶審美需求和圖片展示需求的供應鏈C2M公司。
全文5635字，閱讀約需11分鐘
文｜曾喬
來源｜曾老師的資本觀察
ID：Dongsanban
題圖｜Pexels
SheIn在中國的名氣遠不及頭條、滴滴或者美團這些獨角獸，但它卻默默把用戶下載量做到超過亞馬遜。2020年，SheIn實現了650億元的收入，估值超過3000億元，IPO已經是呼之欲出。
因為管理諮詢業務，我們其實從前年開始已經很關注這家「低調的公司」了，雖然因為某些熱點它才被突然爆料到公眾視野里，但我們認為它可能是最近幾年中最讓人驚訝的一家公司，增長速度之快，市值之高以及它的爆發力之強，可能讓所有人都沒有想到，那麼SheIn這家公司到底是做對了什麼？
圖片來源：SheIn官網
SheIn成立於2012年，但是真正起步是2018年，主要做的業務是跨境電商的女裝服裝。它是用新方法論改造傳統行業又一個典型代表，它不像中國的傳統互聯網公司從國內業務起步，而是從關注度和競爭沒有那麼激烈的海外戰場開始，從歐洲開始做到北美，再做到中亞，到現在為止，國內依舊不是它的主戰場。
2010年SheIn開始布局西班牙；2012年-2015年，SheIn先後在法國、俄羅斯、德國、義大利、阿拉伯都布局了自己的本地網站；到現在，SheIn已經覆蓋了整兩百多個國家和地區。就光這件事，SheIn的競爭門檻就被拉到了足夠的高度，因為這些不同國家的用戶消費習慣，不同國家的小語種因素和差異化的用戶體驗要求都是不一樣的，所以SheIn能在這麼多國家完成本地化紮根，並且成功統籌了自身的跨區域協調和覆蓋，這對SheIn的用戶體驗管理體系和供應鏈管理體系的要求都是非常高的。目前，SheIn已經覆蓋了兩百多個國家和地區，這就讓一般的競爭者想進也進不來。
SheIn的交易額成長速度也非常驚人，2016年SheIn的平台交易額約為40億元，2017年就已經到了100億，2019年到了200億，2020年超過700億。目前SheIn的收入規模已經達到了Zara的60%，是HM的50%，SheIn在北美地區已經成為了僅次於Amazon的購物App。
從成立之後，它完成了五輪融資，大半年前完成E輪融資的時候估值1000億，到現在就翻了3倍了。去年，SheIn的下載量已經超過了1億次，活躍用戶超過了2000萬人。
圖片來源：天眼查
SheIn在幾個方面存在和別人顯著不同的優勢：
第一，SheIn起家不是做服裝的，而是做電商營銷解決方案的。SheIn的創始人是做電商的搜索營銷優化出身的，這就意味著這家公司天生的互聯網營銷基因非常重。在互聯網行業中，互聯網營銷基因意味著對低成本流量的敏感性強，尤其是對裂變營銷的理解。因此，這家最開始不是做女裝的公司，可以基於流量反向優化自己的品類選擇。這不是傳統服裝企業轉型電商，轉型是痛苦的，它是天生知道什麼樣的品類的流量效率高，有什麼樣的廣告投放率，符合什麼樣的品類和毛利率支持，才能把互聯網營銷能力發揮到最極限。
例如，這家公司作為一個服裝電商公司，它的廣告優化團隊竟然超過幾百人，這跟傳統的服裝電商的公司完全不同，它更像是一家互聯網營銷公司，反向整合了產品供應鏈。
第二，因為對流量有深刻的理解，所以它的流量打法布局早且極致。海外用戶的消費力並不低於國內，但海外的互聯網基礎設施以及對互聯網的打法的理解遠落後於國內互聯網公司。海外並沒有那麼多非常勤奮、天天專註在互聯網上做營銷的人，因為國外對新的互聯網環境的創業並沒有那麼熱衷。所以帶著中國的方法論去跟國外的人拼勤奮的話，確實競爭優勢會比較強。
同時，SheIn很早就開始基於Facebook、Instagram、Pinterest等這些互聯網的第三方獨立的社交平台，來推動裂變營銷和分享式的流量裂變。國內這個風口是在2017年，早就抓不住了，但在國外還是新風口。甚至SheIn是最早一批做網紅帶貨的，只不過它是在海外。
在快時尚服裝領域，SheIn撕開了一個口子，它避開了國內已經慘烈的競爭環境，找到了一條低成本起步的路徑。在成立初期能夠拿到低成本的流量，這對於互聯網企業來說至關重要。它既比海外快時尚巨頭Zara或者HM的反應速度更快，又比國內有同樣方法論的公司具備更低成本的流量以及更少的競爭環境。
第三，基於中國產業優勢的供應鏈能力。它的總部在南京，所有供應鏈幾乎都是圍繞著華南市場來布局的。華東華南是中國服裝製造業的重鎮，這給SheIn帶來了最高水平供應鏈效率和響應速度。
它的供應鏈布局同時具備了三個能力：品類多、上新快、更便宜。
同一件款式或類似的衣服，它要比Zara的價格便宜一半以上。SheIn竟然可以做到每天更新上百個新品，用戶每天都有新體驗，每天上新速度都可以讓用戶不斷地沉浸其中。因為每天都有新東西，SheIn每天有上千個SKU，這些SKU導致它的重度用戶在網站上的粘性非常強。強大的供應鏈體系讓它只需要兩周就能完成加單，解決了現在服裝行業最頭疼的問題——少單、快反、定製的成本與效率問題。
所謂少單、快反、定製，簡單來說就是如果服裝廠商打版試樣最終設計了一種單品，但它只生產和銷售了100件，那公司必然虧錢。
但SheIn在模式上完成了突破，基於它極強的上新能力和足夠多的用戶，SheIn可以反向定製供應鏈。例如，SheIn每天上200個新品，這些新品的規模都不大，都是虧錢狀態；但是它可以根據小規模的用戶行為分析哪些產品是爆款，然後迅速加單，擴大流量池去繼續測試分析，最後選定20個爆款來推，這20個爆款就會非常賺錢。
圖片來源：SheIn官網
基於這樣的能力，SheIn就可以幫助上游供應商完成少單、快反、定製的業務。一般的服裝廠都是要求著上游原料供應商，在產業鏈上的地位相當弱勢，但是SheIn把這種關係逆轉了，供應商對於SheIn的粘性會非常強。如果沒有人給供應商覆蓋少單、快反、定製的成本，這些供應商是活不下去的，而SheIn保持它供應鏈的快速敏捷之後，就可以不斷地刷新流量池和抓取用戶行為數據，然後用演算法來推測未來哪些產品需要定製；同時，這套定製系統是完全由機器來完成的，所以，SheIn可以做其他的生產商和電商公司做不了的事情。
這樣一來，原本廠商的某個交易收入80塊錢，這是賠本的，但是它又沒辦法提價。現在，SheIn可以給廠商出100塊錢，廠商需要做的事情不變，最後是SheIn來幫它承擔了整個庫存壓力和成本風險。這就是廠商離不開SheIn的關鍵所在。
所以，SheIn完成了一套體系和模式的升級，同時也完成了對整條供應鏈的綁定，當它的訂單能量大了之後，它就可以反向要求供應鏈必須達到自己的品質要求，話語權相當強勢。目前，SheIn掌握了300多家供貨商，其中光是面料供應商就超過100家。
而傳統服裝公司例如Zara，雖然也有少單、快反、定製的業務，但是Zara從設計到款式到出品需要五周時間，且它的數據反饋是從門店回來的，這就跟SheIn完全無法相提並論。
還有一個細節，因為沒有門店，SheIn是通過前倉來完成產品交付的。服裝行業的特點是必然有5%-10%的退貨率，SheIn就可以把產品退到前倉，然後再通過定期周轉批量回單，把整個物流供應鏈成本降低。
第四，SheIn的底層其實是一家「信息流匹配」公司。SheIn不斷跟用戶強調，你能用更便宜的價格買到符合你審美需求的產品，在它的邏輯中，一件衣服對女生來說就是穿五次，那麼品質、樣式、品牌都不是第一位的，而是能夠不斷換新，轉換成本低。SheIn非常強調拍照，對攝影師的要求非常非常高，對產品的攝影效果要求非常非常高。
本質上SheIn完成的是一個審美需求的匹配。它在用戶的高頻審美需求和供應鏈產品之間做信息流匹配，一邊是互聯網營銷聚合的一大批用戶，另一邊是選品能力供應鏈能力整合出的一大批供應商的新品款式，它是中間的匹配商。
與其說這是一個電商公司，不如說這是一個基於用戶審美需求和圖片展示需求的供應鏈C2M公司。
互聯網流量基因 出色的賽道定位 護城河深厚的商業模式 足夠高度的核心價值，共同鋪成了SheIn通向3000億獨角獸的創業之路，這個路徑的新奇、獨特、通暢、迅速，令人震撼。在這個過程中，還可以總結出幾個收穫。
第一，創始人的能力結構與基因是公司競爭的核心能力之一。這幾年看公司有一個非常大的感受：任何一家公司，你不能只看它的終局能力有多強，而要看它的終局能力是如何通過產業變革邏輯和它自身戰略成長邏輯發育出來的。它所有的發育能力最終都有一個原點能力，這個原點能力是不是足夠強大，決定了這家公司未來能夠走到多遠。
就像在生物遺傳學上，你所有的基因最終追溯，其實都是一個基因轉變過來的，全球所有人類，去追溯基因標記的話，都是由一個最原始的基因轉化出來的。所以，企業的原點能力是判斷這家公司核心能力的關鍵。原點能力對了，企業再演變衍生出其它能力，才能導向一開始預期的終局。
但是，只有原點能力還不夠，還需要一套非常底層的深度判斷和深度識別的能力。其實，SheIn的底層能力就非常強，而且它的底層能力又正好契合這個行業近幾年發展成長所需要的必備能力，這是我們研究下來認為這家公司最強的地方，也是對未來創業時方法論的指導和啟發。
第二，小點切入要准，大面延伸要快。SheIn最開始也是圍繞著服裝廠的工廠尾貨做銷售，因為尾貨銷售拿到了海外比較好的市場。SheIn最初的商業模式，就是把國內低成本但是審美又還不錯的庫存賣到海外，這樣的商業結構與最終SheIn走通的模式之間相差很大，但是底層的核心基因卻是相通的。
SheIn現在的定位，不僅只做服裝行業，更是基於整個女性消費做一站式跨境購物平台，而且號稱要用中國供應鏈優勢，去完成全球女性用戶的服裝、飾品、鞋服、箱包等相關產品的打通，並且在它們的社群服務中為用戶提供購物的經驗分享、導購、交友及售後服務。於是，它做成了一個社群主持，最後成為一家集社交、電商、審美匹配和供應鏈整合為一體的公司。這家公司本質上是，在一個細分領域，把好幾個巨頭要做的事情都做了，而這件事情可能未來在多個行業都會出現。
實際上，對於SheIn來說，基於核心能力架構出商業模式的引爆點其實非常重要。SheIn的核心能力是服裝電商，它曾經有一段時間還賣過婚紗，專門把婚紗賣到海外去。於是，SheIn基於自身的互聯網營銷能力，成功抓住了2010年前後海外電商、跨境電商做獨立站的紅利期，積累了非常大的優勢。而且它的IT技術能力也很強，團隊做過互聯網引擎優化，所以SheIn在谷歌的關鍵詞也做得非常好聽，Pinterest也做得很好。
這些事情都帶來了SheIn後來跟行業中其它平行公司競爭時的比較優勢。相比之下，SheIn在每一個單點上都比同行業對手有更加強的運營優勢；而這個運營優勢一旦構成了一個利基市場之後，如果迎來了一波紅利，那這個生意可能很快就會上台階；一旦上台階完成融資，它的交易量會被進一步放大，再然後就會產生新的能力。其實這些新的能力都是從最開始那個基點能力起來的。
第三，數字化會改造一切。SheIn的快反能力是完全建立在它的數字化能力之上的，公司現在達到了大幾千人，其中信息化團隊就超過1000人。SheIn所有的核心能力都在於數據化，能形成一套精準的演算法邏輯，能夠通過用戶的點贊、分享、互動行為，甚至購買行為、購買決策過程以及購物車停留的時間，來推測一個小單快反未來的需求量。業內傳說需求量的匹配精準程度已經相當高，這件事情帶來了整個庫存成本的優化，以及它對供應商的強力管控。
以上這些能力是一個產業數字化改造的問題，本質上是基於用戶的審美需求，來完成用戶信息流的匹配。
有一個細節給我留下了很深的印象。SheIn當時要上信息化系統，但是它的邏輯和傳統公司完全不同。
傳統公司是首先做一套系統，然後不斷地來修改，改到能用為止；SheIn的邏輯是，因為它的效率和時間是最重要的，所以它同時上三套系統，這三套系統運行一段時間之後，哪個最好用就在這套系統的基礎上往前深耕，另外兩個系統停掉。
這種測試方法其實就是互聯網行業典型的「AB Tester」。AB測試是高敏捷度組織中一個非常強調的組織能力，在這種打法下，公司對成本結構的測算以及對成本預測的分析，邏輯上都是完全不同的。對於傳統公司來說，同時做三套系統是成本；對於這些公司來說，做三套系統最後放棄兩套，是對時間成本的投資和節約。
現在，SheIn在一些技術領域要求供應商的系統和它自己的系統彼此打通，這是一步很大的棋。現在SheIn的整套供應鏈體系、物流體系、ERP體系以及整套銷售預測體系，都是依靠一整套數據邏輯演算法來完成優化和統籌的，這是SheIn能夠成長起來的關鍵。所以，SheIn的要求如果實現，這將成為SheIn未來能夠持續成長的底層邏輯。
圖片來源：SheIn官網
SheIn的成長邏輯背後，是近三年成長起來的公司，都有的典型方法論，就是拿著互聯網經營的手法，改造巨量的傳統行業。
拼多多的本質是重構了整個生產行業的庫存，抖音的本質是把視頻和內容創作進行了重構，好省是把整個購物券行業進行了重構，而SheIn是把整個審美和服裝快時尚進行了重構。
所以，拼多多做的是用戶和折扣商品之間的信息流匹配，今日頭條做的是新聞和用戶之間的信息流匹配，抖音做的是視頻內容、娛樂內容和用戶之間的匹配，而SheIn做的是和用戶之間審美需求的匹配。
它們的商業方法論是一樣的，本質上是信息流產品，通過信息流和用戶流的組合，完成電商的變現。
這就是互聯網世界的方法論，也是這個時代的魅力所在。
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