回來打了幾把牌後就不玩了，如何評價梁建章重回攜程這 4 年？
攜程內外，看上去進退自如。
對於楊博來說，以後即便早上七八點就到了公司，再也沒有可能聽到各種汪峰的金曲——比如《怒放的生命》之類的——從 CEO 的辦公間飄出來。
16 號晚上 22 點 21 分左右，攜程 CEO 梁建章發了一封主題為「新管理框架」的內部郵件，「感謝員工努力工作，祝賀孫潔晉陞為公司的首席執行官」。楊博覺得有點突然，而梁建章不再擔任 CEO 這件事，讓他有點失落。
在一個大公司，員工總是喜聞樂見老闆的一些有趣細節。比如之前 2015 年的公司開放日活動上，梁建章穿著聖誕老人衣服發糖的樣子，也被他們津津樂道了好一陣子。
而楊博真正失落的，自然不是這些。昨天答應接受《好奇心日報》採訪時，他原本以為是那種「說一兩句祝福 James（梁建章的英文名）的話 」，而在搞清楚狀況後，他立刻變得嚴肅起來，說自己一時之間沒法評價這位 47 歲的老闆，「硬聊會違背自己的內心。」
他在 2013 年初進入攜程，剛好趕上樑建章重回公司。當時攜程正處於價格戰的泥潭中，剛上市的去哪兒看上去更是勢不可擋，這個中國在線旅行市場的龐然大物，不管是在資本市場，還是媒體口徑中，看上去都已經是個悲情角色。
作為聯合創始人之一，重新執掌 CEO 一職的梁建章被認為是「臨危受命」。他提出攜程要「二次創業」，還把自己的辦公室從 6 層搬到了 4 層，用他的話說，「往上 2 層，往下 3 層都比較方便，因為我需要滿公司跑。」公司上下很快就感受了壓力和緊張。
在過去 4 年的時間裡，梁建章把攜程從「滑鼠+水泥」帶入了移動時代，大手筆的投資和買買買，差不多又讓攜程處於了一個沒什麼對手的狀態。
沒有人會質疑梁建章為攜程帶來的改變，但這兩者的結合有點微妙：就像梁建章自己身上的「企業家」和「學者」兩個標籤可以並存那樣。
「中國有很多老闆也能把生意做得很好，像馬雲那樣的，很有激情。但我覺得我老闆（梁建章）不太一樣的地方是，他身上有那種新鮮勁，有點酷。」 楊博想了一陣子說道。
在回歸攜程的頭一年，為了解決技術領域的問題，梁建章基本上都和研發部門坐在一起辦公——他自己擁有計算科學的碩士學位，又曾在甲骨文工作，解決問題的能力，可能一點也不比攜程技術團隊的人差。
楊博印象很深的一點是梁建章對於效率的追求。「他腦子轉得很快，你如果不是去做了很充分的準備，去跟他開會就比較緊張。現在不是有個流行的詞叫『懟』嘛，他就屬於那種眼睛一翻、會『懟』你一下的人，意思就是『別在這浪費大家時間了』。時間長了，我們自己在工作里也會講究這個，畢竟我們被懟過一次就覺得不太舒服了，像是天天跟他碰面的高管，肯定更累。」
攜程也確實浪費不起時間了。當時開始研究旅遊行業的薛蓓蓓覺得，不管是線上還是線下，當時處於守勢的攜程都很被動。她現在是窮游的首席戰略官，不久前，當面採訪過一次梁建章。
「2013 年梁建章回歸的時候，實際上攜程在整個行業里的狀況是比較危險的：一方面是，市場很看好去哪兒，覺得它能夠把搜索和機票、酒店這種標準化業務結合得很好，是一個商業模式上很好的創新；另一方面是，當時同程、途牛、驢媽媽在資本市場都很活躍，市面上可以利用的資源不多了。」
而最被詬病的，是攜程在移動端的遲緩。而梁建章打出的第一副牌，就是明確從 Online Travel Agency 向 Mobile Travel Agency 轉型的戰略，將原有的「滑鼠+水泥」模式升級為「拇指+水泥」；同時將組織架構改為更靈活的事業部，權力、激勵和風險都被同步分散下去。
「無線」成為了梁建章花費最多心力的事兒。當時對於攜程來說，最重要的是怎麼將過於分散的 App 資源重新集中起來：本著多打幾個垂直領域的想法，攜程一度有五個不同的官方 App；後期發現渠道過於分散、維護成本很高，就又都被收歸到了「攜程旅行」這一主 App 中，你可以在這裡看到攜程的幾乎所有業務入口。
一度獨立出來，與住宿、機票等大事業部並列的無線事業部忙活了一整年。原來的無線事業部 CEO 江浩說，那陣子最怕的就是老闆周末出差，「他會不停地給你發郵件，然後立馬就要解決方案。他每次出行，都不用秘書打點，而是親自搞定——通過攜程自己的移動客戶端，然後提出一大堆的修改意見。」
到了 2014 年，完成任務的無線部門又被拆散、放回到了其他業務部門的架構里。其他部門看了一整年的調整、為自己的需求排了一年隊之後，也有了更強的成本控制和產品規劃意識，開始能更好地解決問題。
梁建章對效率的追求，其實也逼著公司上下在執行方面都迅速了起來。「公司之前確實是有惰性的，我希望大家都能有二次創業的激情和壓力。」他曾說。
至少看上去是有了成效。2014 年，攜程移動端的活躍用戶突破 2 億，約 40% 的新用戶都來自移動端；機票、酒店和票務等標準業務量，同比增長都重新回到了快車道上。
你也可以從公司的股價上，看到外界對於梁建章的期待：回歸之後的八個月，攜程股價上漲 190%，凈利同比增長了 76%；其市盈率一度高達 49 倍，超過了百度、Google 和蘋果。
這時候的梁建章，也終於有心思通盤考慮更多的事了。楊博說，梁建章隔段時間就會將自己的辦公室換個位置，放到不同的業務部門裡。開會的效率也變高了——一天終於能顧得上給兩個事業部開會了。
「表面上看上去很 Nice，實際上挺有魄力的一個人，我覺得梁建章在戰略層面很強勢，方向上絕對不能錯。」從一個分析師的角度出發，讓薛蓓蓓印象更深的，還是梁建章回歸之後，攜程在資本市場上的一系列動作，在她看來，就是「幾把牌打得非常漂亮」。
她指的當然是攜程在 2015 年接連拿下了藝龍、去哪兒兩大競爭對手的事。如果說收購藝龍更像是早年攜程投資如家那樣，在中概股低潮期時做了一筆聰明的財務投資，那麼控股去哪兒，則是充分利用了大股東百度和市場規則的結果。
這場交易是一場精妙的三方股權置換，心氣很高的去哪兒創始人庄辰超，一直到最後才知道了原委。而攜程在這個過程中最大的損失，可能是出讓了近 25% 的股票給百度——要知道，他們之後很快就進行了公司的第四次拆股。
加上之前針對同程、途牛、東航的大膽投資，以及針對風險更大的機場租車、遊記 App、民宿等領域的持續關注，你可以看出，梁建章時代的攜程，是切實地希望利用自有資金和一切資源，將所有行業上下游產業、以及競爭對手都收入囊中的。
對於競爭對手的態度，其實也是梁建章回歸後外界感受到的攜程的最大變化之一。尤其是和去哪兒之間，曾有過一陣兩家在沒完沒了地打官司和口水仗，以致於當初攜程宣布和去哪兒合作的時候，驚訝到了不少人。
說到這裡，就不得不提當初打得火熱的價格戰。「價格戰是必須去應對的，不是攜程主動去打。」先前，梁建章曾表示，不看好這種不可持續的模式，但對局面有相對樂觀的預期：「攜程會應戰，結果就是他們不賺錢，攜程少賺錢」。
市場慣用的返現，在當時的攜程也能有一些不一樣的做法，比如借勢推廣自己的手機 App，或是引導用戶去關注攜程的微信公眾賬號。當然，真的要進行大規模投入時，攜程也毫不吝嗇：在 2014 年底的新一輪投入中，他們拿出了 10 億元的資金儲備，並做好了公司上市 11 年來首次虧損的預期。
「其實海外市場以機構投資者為多，更注重企業現金流的健康狀況，所以 James 回來之後決定做補貼，你就知道這個是比較難下的一個決定。主要是會影響短期財務表現，投資人可能也不理解這個打法，所以他決定之前，就要有在股價上繼續承壓的心理準備。」薛蓓蓓表示，「但最後股價是往上漲的，說明市場認可了這個方法。」
「念書念完了，所以回來了。」2013 年回到攜程小半年後，梁建章還會這麼回答媒體提問。而他對外呈現出的這種「雲淡風輕」的效果，某種程度上也會減弱人們對於當時攜程糟糕狀況的焦慮感。
從 2011 年第四季度開始，攜程的凈利潤等多項關鍵指標出現了連續 5 個季度的持續下滑，市場份額也首次跌破了 50%；而此前，攜程的凈利最高曾保持了連續 11 個季度的增長。
「你當時在國外看到有關攜程的報道，著急嗎？」《好奇心日報》記者曾經問過梁建章這個問題，「老實說，我覺得人口問題更急切。」
梁建章有兩個微博認證賬號，關注人口問題的那個看上去熱鬧多了
梁建章在十年前辭任攜程 CEO 去美國斯坦福大學攻讀經濟學博士。近些年他對於人口經濟學的推崇、熱衷，也體現在了他在公司幾乎所有對外場合的發言中：媒體很難再約到他多談兩句對於旅遊行業的看法，即使聊到了，也是作為攜程其他高管發言的補充。但如果是聊人口、經濟，他的檔期很快就能被排出來。
與之相關的新鮮事物，也能引起他的興趣——比如有段時間，他就會抓著研發部門的同事，跟他一起研究比特幣的技術。
但除了廣泛的社會意義之外，這些學術經驗到底能如何被運用到一個公司的運營實踐中，一直是外界對於梁建章行事的困惑之一。
「雖然很少有人能既做這個又做那個，但如果有條件，這樣做真是蠻互補的。我的 idea，人口與創新，一定要在企業做過，才有這個感覺；而學術中一些更加嚴謹的方法確實可以用到公司決策中。」梁建章說。
「經濟學的研究，對於培養人的宏觀視角、戰略思維，以及具體的資本運作層面都會有很大的幫助，這是一個思維層面的提升。我是經濟學科班出身，當時去採訪他，實際也是一個請教，能感覺到他是非常聰明的人，反應非常快，而且研究很紮實。」薛蓓蓓說。
攜程的官方說法是，梁建章這次算是退而不休：他將繼續擔任公司的執行董事會主席，專註於創新、國際化、技術、投資和戰略聯盟等業務。CEO 一職將交給在公司工作超過十年、歷任首席財務官、聯合總裁和首席運營官等多個高管職位的孫潔。
之後，投資領域仍將是梁建章的關注重點——在今年攜程新的投資方向中，已經出現了印度、美國這樣的境外市場。而按照梁建章昨天晚上接受媒體採訪時的說法，國際化市場的拓展是「更宏觀、也是更擅長的事情」。
回過頭來看，對於梁建章來說，攜程可能更像是一個可以由他掌控，並進行一系列實驗的空間：
一方面，如何維持這家大公司的正常運作、提升工作效率，協調各個部門的資源利益，並維持上升的盈利空間、給投資者交差，算是一個有趣的商業課題；
另一方面，利用攜程的資源，他獲得了個人投資者難以想像的資本運作空間，這讓他可以嘗試著將錢投到整個旅遊產業中，自己最看好的方向上，並最終讓其成為攜程這一大平台戰略中的一部分；
最後，這個擁有 32000 多名員工的大公司、以及其在產業鏈上下所聯動的所有資源，也能讓他看到一些更大的趨勢：比如線上和線下商業的融合、移動化對流量紅利的重構、人口學與旅遊行業紅利的衰竭……
他甚至可以在這家公司里，嘗試一些無害的、大規模的社會學實驗——比如攜程內希望生育二胎的員工，先前就可以獲得公司的無息貸款，以繳納社會撫養費。而計劃生育的取消，應該算是實現了他個人的一個階段性目標。
比起企業家，梁建章可能更喜歡的是學者這個身份。但不管是在攜程內外，他稱得上是進退自如吧。
而他和攜程，應該算是互相成就。
（應受訪者要求，楊博為化名）
製圖：吳羚瑋
題圖來自創業邦
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