創業公司：6點死因清單 VS 1條存活指南

心理導讀：本文是一位創業的倖存者歸納總結的創業公司死因清單。其中有6點最常見的失敗原因，以及1條最重要的存活原因。 ——www.iFuun.com

本文作者Andrew Montalenti 是Parse.ly 的聯合創始人和CTO，文章最早見於其博客pixelmonkey.org，原題為Why Startups Die。 

創業公司的死法多種多樣。在過去三年，我親眼目睹了我朋友們傾注心血的公司，因為種種原因，不幸關門大吉。

在2007年，Paul Graham 在 How Not To Die 一文里列舉了導致創業公司死亡的系列原因，他寫道：

一般說來，創業公司死亡，要麼是沒錢了，要麼就是關鍵創始人逃跑了，而通常這兩者是同時發生的。但在我看來，根本的原因是：他們意志消沉了。你很少會聽到一家加班加點工作、吭哧吭哧推出新功能的創業公司會因為付不起賬單而被ISP關停伺服器的例子。

Graham 還建議創業公司不要做「其它事情」，即是：

別去讀研，別啟動別的項目，分心對創業公司的殺傷力是致命的。去/回去上學基本上就意味著創業公司離死期不遠了，因為，除了令你分心外，你還可以滿有借口地說：「我這不忙著么。」但如果你只做一家創業公司的話，如果公司倒了，你也就失敗了。（意即你可以心無旁騖地保持專註）

我在2011年寫了篇 Startups: Not for the faint of heart，討論了Parse.ly 近一年的bootstrapping (自力更生) 時期（註：關於bootstrapping 一詞，可參見Mr Jamie 的文章）。在那以後，我又目睹了更多的創業公司的死亡，尤其是在幽深的「死亡之谷 (troughs of sorrow)」里。

我因此還有了某種「倖存者內疚 (survivor guilt)」的情緒，並開始思考總結導致創業公司死亡的原因。

屍檢報告

1、創始人不和：把聯合創始人之間的關係比喻成婚姻，幾乎都有些陳詞濫調了，但卻是不爭的事實。在創業階段，你和TA見面的時間、和TA協作的時間，要比生命里的任何人都長。如果關係緊張——你們不能好好地搭檔，也無法在事業起伏里相互激勵——那公司估計也活不長了。不幸的是，你所能做的，只是在確定和TA朝創業目標前進之前，好好地把TA看個清楚。

2、沒有Bootstrapping 的打算：有許多從某個加速器里出來的創業公司，他們根本就不需要融資。如果你認為「融不到錢，我就沒法繼續創業」的話，那你的公司很有可能會倒掉。這似乎並不是什麼難明的道理，但我所遇到的許多創始人就是明白不了。

假設你剛剛辭職開始創業。我就聽說過有不少的創始人甚至在產品研發的頭幾個月就想著要融到種子輪、拿到薪水等等。這種態度壓根就不對。你得做好一兩年內拿到外部融資的準備。如果你沒這種準備的話，你就很可能存活不下來。

3、把創業看成是職業生涯的跳板：或許聽起來有些崇高，但創業的確是你一生的工作。你得把你的公司看作是一個10年期的項目。頭3年你要讓公司走上軌道，把核心的團隊文化建設好，並且通過快速迭代驗證你的主要產品/市場。

第二個3年，你要把你公司變成所在市場的一股重要力量，打造你的A-team，擴張你的業務。在接下來的幾年，你公司的發展方向可能就多種多樣了：可能業務增長迅速，充滿潛力和野心；可能業務有些停滯，但仍有利可圖，你會權衡退出的選項；由於市場進化、管理失誤等原因，公司可能需要收縮、轉向防禦。

但是，你的公司還是你的公司。你會10年期地思考公司的發展目標嗎？無論公司最終結果如何？如果回答是肯定的，那你就準備好了。

但是，如果你只是把創業看作是「職業的轉變」——爬到「創業生態系統」的上游卻最終在VC投資的公司里撈得個中層管理者的名頭，那很有可能，你現在創立的公司會以失敗告終。它之所以會失敗，是因為從第二年開始，你就會坐立難安，一心想要在職業生涯上爬得更高，接著你會意識到，其實從一開始你就沒怎麼在乎過公司的使命，你的公司不過是達到目的的手段而已。

4、拒絕改變最初的idea：「執行力比idea更重要」，這話恐怕誰都聽過不少了，但我卻仍看到有不少的創始人緊抱最初的idea不願放手。

你得緊抓公司的使命不放，但卻必須同時願意根據新的數據或環境，變更公司的實現路徑。這真的沒什麼，幾乎每家創業公司都會把idea變上個幾次，尤其是在創業的早期階段。不願改變你的最初idea，這不僅是在浪費時間，而且還會耗盡自己的創業激情。

Paul Graham 最近的一篇文章中寫道：創業公司的創始人其實是一個研究經濟的科學家。你就應該用這樣的視角看自己的公司。這是一項實驗，你試圖找到受市場歡迎的產品，同時公司還是你和其他創始人樂意工作十年的、充滿激勵的地方。那會是什麼？一切皆有可能。你得嘗試各種不同的idea，直到找到為止。沒什麼idea是神聖不可改變的。

過早追求（技術基礎設施的）規模化：這種情況通常在主要由技術人員創立的創業公司里出現。互聯網創業公司是計算機科學和系統工程等知識的良好試驗場，我的許多學工程的朋友就經常會讚歎Google, Amazon, Netflix 等公司所處理、分析和提供的數據量之大。

但問題在於，對早期的創業公司來說，根本不存在這樣的機會。因為早期的創業公司其實沒有什麼用戶或者顧客，早早就關心起「規模化」可不是什麼好事。可能還沒搞清楚產品或市場是否是值得追求的你，就開始考慮規模化，這可不怎麼靠譜。因此， 技術型的創始人得用輕量化的工具迅速做一個應用原型，用來驗證概念。他們有兩個選擇，一是漸進式地把原型做成可用的產品，或是直接作廢、迅速重寫。只有在產品方向得到驗證以後，在技術基礎設施上大力投入才是講得通的。

有些創始人並不明白，過早規模化的後果的嚴重性。他們可能看到Twitter 或 Tumblr 偶爾負荷不了崩潰後會想：「我可不想鬧什麼當機的笑話。」他們不明白的是，如果Twitter 和 Tumblr 早早就大力投入做技術基礎設施建設的話，它們或許早就灰飛煙滅了也不一定。

5、增長過快：在我看來，增長過快是拿到投資後的創業公司的最大死因。在拿到些種子投資以後，相信會有不少創始人忍不住想要像間大公司一樣運作。

增長過快能在文化上殺死一家創業公司。你的公司越是覺得自己像是一家大公司，你的行動就越慢，你的花費就越多。這點似乎淺顯可見，但偏偏就是容易被人忽略。越大的公司行動越慢，越大的公司花費越多。

你往團隊里添加又一名員工之前，你得確信團隊里有一個合適的核心崗位需要該員工上任，同時在TA身上的開銷還得是值得的。更多的人員並不簡單意味著更多的勞動力，還意味著更多的意見相左、更多的溝通成本、在公司文化之樹上的新的分枝。

考慮一下這個：當你的公司由三人組成時（比如2位創始人+1位員工），那麼每個員工就會在公司文化和產品上施加33%的影響。再引進一位員工，之前員工所佔的「比重」就會降至25%，當員工數達到10位時則降至10%。所以說，增長不僅會讓公司背上更多的「包袱」（指的是薪水開銷），同時還會稀釋每位員工的「決策股份」。

大公司更易失敗，因為每個個體更易推諉責任。在一帆風順的時候人們意識不到這個，但是一旦好景不再，大家就都看到了。事成都來居功，事敗無人關懷。（Success has many fathers, but failure is an orphan.）

6、害怕代碼：對非技術型的創始人來說，的確是這樣的。現在的市場，技術人員非常走俏，如果快速把idea做出原型後再丟掉的話，就顯得非常昂貴了。試了三次後，你腦海里就會形成「寫代碼不便宜」的觀念，因此「無論如何必須避免（重寫代碼）」。

創始人會想方設法避免「拋棄代碼」的情況發生：在電子表格上建模、做潛在顧客調查、在紙上做原型等等。儘管許多辦法可以幫你收集到有用的市場信息，但是，它們卻無法幫你把團隊專註在使命上，況且實實在在地做出軟體模型能獲得最為有用的市場反饋。

我認為不寫代碼會導致公司死亡的另一個原因在於，由於沒有具體可見的朝向產品的努力，你很容易就會甩手不幹了。創業離不開持續的堅持，而打造產品可以為你搖旗吶喊集結隊伍。

如何存活

我已經總結了導致創業公司死亡的多種原因，這個列表絕對稱不上詳盡，我只是把這些年來觀察到的東西做了一次小結。除了在「屍體解剖」中看到的東西之外，我還能給你們什麼關於如何存活的積極建議嗎？

創業，就是步入了布滿地雷的未知戰場。研習失敗，在很多方面來看，都是能起積極的指導作用的。這是一張標記了地雷的地圖。我在此只給出一條具體的建設，那就是：堅持，不停歇 (Be persistent)。

換句話說，要想存話，你必須不斷前進。我並不認為創業公司成功是因為他們的員工更聰明、有更棒的idea、或是對市場趨勢有更清晰的洞見。當然，它們會有所幫助，但卻不是主要的。

要想贏，不能停 (The way to win is to keep playing.)。

來源：36氪     原題《倖存者開出的創業公司死因清單》

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