中國企業的創新能力真的比歐美人差嗎？
原題：扼殺創新的4種方法：為什麼鼓勵創新的公司卻缺乏創新？
文：李叫獸
轉載自微信公眾號「李叫獸」（ID：Professor-Li），作者李靖。本文已獲授權轉載，如需轉載本文，請聯繫原公眾號「李叫獸」。
幾乎所有的企業都聲稱自己是創新企業、鼓勵創新。
比如我曾經參加過一個飛利浦的一位高級副總裁Fredrick Spalcke主持的講座，他說：
「飛利浦是非常創新的企業，實際上，創新是我們價值觀中非常重要的一部分。」
然後我在現場提了一個問題：
你好，就像您提到過的飛利浦非常創新，那麼飛利浦公司內有哪些規定或者工作流程是為了保證創新而設置的呢？
這時Spalcke先生先是重複了下我的問題（應對提問的好策略），然後說：
「實際上，我們並不缺乏創新，我們反而是創新的想法太多了，重要的是想辦法如何篩選……」
嗯，這就好像一個人宣揚自己很成功很會賺錢，但是當你好奇地問：
「請問你具體是通過什麼方式賺錢的呢？」
他回答：「其實，我最大的問題並不是賺不到錢，而是錢太多不知道該怎麼花……」
是的，如果你去參加任何一場招聘宣講會，你就會發現幾乎所有的企業都聲稱自己鼓勵創新。
但是當你問到底是怎麼鼓勵創新的時候，到底施行了什麼規定來降低組織慣性、提高對新想法的容忍度的時候，往往會發現他們其實缺乏這些方法。
很多人覺得「提倡創新」只要喊出口號、表現出態度就行，殊不知「提高創新」其實跟提高「利潤」一樣，態度和口號沒有直接作用。
所有的企業都想「提高利潤」，但是這種想法本身並不能提高利潤；
同樣，所有的企業都想「鼓勵創新」，但是這種想法本身並不能真正鼓勵創新—就連無法適應變革而倒下的柯達和諾基亞，其實也是號稱「鼓勵創新」的企業。
因為人和組織天生就有這些慣性，導致拒絕創新：
一、不必要的假設
請先看這樣一個段子：
一位父親和他的兒子發生了車禍，父親當場就死了，兒子被人匆忙送入醫院。手術室里，外科醫生看到這個男孩說：「我不能給他做手術，他是我的兒子」
當你看到這個故事的時候，你的第一反應是什麼？
我想很多人的反應跟我一樣：男孩可能是外科醫生的私生子。
打住！在你盡情幻想整個故事的狗血情節之前，請看這個故事最真實的解釋：
一個孩子的爸爸死了，當醫生的媽媽在手術台前看到這個孩子。
是的，沒有什麼私生子，沒有「狗血八卦情節」，這其實只不過是一個非常尋常的車禍案件。
但是你為什麼第一反應是「這個孩子是外科醫生的私生子」呢？
因為在你大腦的潛意識假設中，外科醫生是男的。而且整個故事大量出現的「他」「男孩」等男性辭彙，更加強化了你的這一假設。
而實際上，在你做這個故事的判斷的時候，這種假設是不必要的。當你懷著根本不必要的假設來判斷一件事時，你就容易做出錯誤的判斷。
但是我們長久形成了某種固定的習慣（比如見到的大多數外科醫生都是男的），導致這種過去的習慣被我們當成了「現實」或者「金科玉律」。
而當我們拿這種所謂的「金科玉律」來處理新問題的時候，就往往就會拒絕創新。
比如，多年以來，美國的航空業就有這樣的金科玉律：
「長途航線好，短途航線不好！」
為什麼呢？
因為本來美國的航空業存在價格管制，為了促進小城鎮發展，政府強制降低了短途航線的價格，使它低於運營成本；然後讓航空公司靠長途航線的盈利來彌補。
這個時候利弊就很清楚了：「多跑長途，因為盈利好！」
因此政府又加了限制，規定航空公司必須保證一定比例的短途航線。
所以航空公司一邊垂涎高利潤率的長途航線，一邊又不樂意地繼續經營短途航線。
這個時候政策突然出現了變化—政府逐步放鬆了對航空業的管制，航空公司可以自由選擇自己的業務了！
如果你是這時航空公司的高管，你的策略是什麼呢？
我大多數人的第一直覺很簡單：既然不再強迫我一定要跑短途了，我就多跑長途唄！
而這也是美國聯合航空公司的做法：直接放棄全部短途航線，全部跑長途。
畢竟「長途好，短途不好」可是行業多年來的金科玉律。
這裡有什麼問題呢？
這裡的問題就是：這個「金科玉律」存在的時間太長了，導致大多數人忘記了存在的前提假設——「短途航線是因為價格管制而利潤低」。
但是這個前提假設已經不成立了，現在政府取消了管制，航空公司可以自由定價，短途行業完全可以提升價格，創造利潤啊！
而且長途航線之所以存在盈利的前提假設也不存在了。
之前長途航線能穩定盈利是因為價格管制，各個航空公司無法打價格戰。而現在價格管製取消，瘋狂增加長途行業業務的航空公司勢必展開激烈的價格戰，利潤微薄。
這時短途航線因為存在定價空間而且競爭不激烈，才是最佳的選擇。
而這個「新環境」下的最佳選擇，卻並不符合行業的「金科玉律」。
很多所謂的「金科玉律」，其實並不是獨立存在的，它們存在的前提是一些「假設」。而一旦某一天這些假設變得「不必要」時，這些金科玉律也失去了存在的基礎。
公司慢慢發展壯大，自然會在內部形成一定的金科玉律，比如「本公司不允許遲到」，「我們是一家專註XX領域的公司」或者「自己生產產品而不是外包」。
這些金科玉律往往是公司的創始人定下來的，當初的存在一定有合理性。但是隨著時間的流逝，人們逐漸忘記了這些金科玉律存在的假設前提。
導致某一天這些金科玉律「存在的前提」已經消失，人們還是會拿這些已經失去了存在意義的規則來封殺創新。
「你不懂，我們公司一直以來就這樣，這是我們20年來生存的保證！」
這時你應該問：
「那麼請問這條規律合理的假設前提是什麼呢？這個假設前提現在還是必要的嗎？如果某個規律存在的假設已經不必要，我們幹嘛要遵守？」
二、過度追求可預見性
企業或者任何組織壓制創新的另一種方法就是對「可預見性」的追求。
對「可預見性」的追求幾乎是所有人的天性，當聽到一個陌生的想法、某種陌生的工作流程，或者僅僅是見到了一種陌生的產品，大部分人內心天然就是拒絕的。
想想有多少人在智能手機剛出現的時候對它嗤之以鼻就知道了—「這個太難學會了吧？」「不會用」。
你難道不會對這樣的評價感到震驚？竟然有人覺得20個按鍵的手機比1個按鍵的手機還要「易用」，而且這些人在幾年前竟然是大多數。
其實他們潛意識中真正的原因並不是智能手機難用，而是智能手機「太陌生」。
有研究發現，在全新產品上市時，不論大多少廣告，都有80%以上的人只「感興趣」但是不購買。
大部分人在看到自己的朋友用某款新產品之前（不論是智能手機還是智能手環），自己是絕對不會買來試試的。
這就是人天生的本性，而這樣的本性導致企業內出現大量的壓制創新的行為存在。
如果你有類似的經驗，你一定對這樣的場面非常不陌生：
你經過了長時間的思考和分析，終於想出了一個絕佳的策略——「根據目前的情況，我們需要改進團隊的工作流程……」
然後你興沖沖地找到上司去講，就會發現：對方在1S之內就開始皺眉頭，然後感覺不行。
可是人怎麼可能在這麼短的時間內完成思考呢？在這麼短的時間內完成問題界定、可行性分析等過程，然後最終得出答案是不行—人怎麼可能做到這一點？
這一切都說明了拒絕你的人根本沒有進行最起碼的「思考」，而是完全處於對「陌生感」拒絕的本能。
一旦被這個本能激發，剩下的時間就簡單了：他們會質疑你沒有詳細的數據支撐、會指出你圖樣圖森破，會吐槽「競爭對手做了嗎？競爭對手沒做，我們急什麼。」
然後他們會發現這樣的邏輯連自己都說不過去（畢竟只有做競爭對手沒有做的東西，才能享受先發優勢），最後會拿「我還是看看吧」、「現在資源很緊」等原因拒絕。
人對「可預見性」有著天生的需求，對陌生也有著天生的恐懼。
不信你回家跟爸媽說：
「媽，我不去考公務員了，我想去思路特（李叫獸自己編出來的名字）工作」
這時你爸媽根本不去了解思路特比公務員的優勢，不去花任何1S了解思路特的前景，甚至都懶得問你思路特到底是什麼，就會直接拒絕。
他們的拒絕既不是理智分析的結果，也不是所謂的「人生經驗的積澱」，而是純粹的對陌生感的天然厭惡。
而這樣對「可預見性」的需求簡直是公司內「扼殺創新」的巨大殺手。
他們一定要求詳盡的數據分析，一定要求做別人已經做過的事情，一定要至少找一個「標杆企業」對比一下，這些追求有時候並沒有降低項目風險，它真正降低的其實是「陌生感」，它帶來的並不是「效益提升」，而是「心理慰借」。
所以如果有機會，你可以問這個問題：請問你的拒絕是仔細了解情況後分析利弊後的產物，還是處於天生的對陌生感的拒絕和對可預見性的追求？
三、只想減少錯誤
嚴格的控制以減少出錯—不論是控制每一個生產流程還是控制員工的KPI，是很多企業得以成功的保證。
多年來，無數管理諮詢公司正是因為像企業兜售「嚴格控制」的方法來。
不論是強調精益管理，還是推銷六個西格瑪理論（把錯誤率控制在百萬分之幾的水平），本質都是在通過「嚴格控制以減少出差」來提升效益。
篤信「嚴格控制論」的公司認為成功就是「把錯誤減少到最小」。
但是實際上並不是，因為公司或者個人的成功其實依賴2方面的因素：
成功＝減少壞事＋增加好事
是的，想辦法「減少一切的錯誤」並不讓一個公司持續成功，一個公司的成功還取決增加「好」的方面—比如不斷地創新。
單純地「減少壞事」並不足夠。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你變健康了，你只是變的「沒有病」而已。而要想變健康，還要「增加好事」—比如健身、游泳、規律作息等。
但是很多公司關注的焦點只是「減少壞事」，他們篤信「控制論」，認為自己只要控制了一切過程、所有的地方都不出錯，就能獲勝。
有些公司的分析師團隊就是這樣。他們把所有的時間都花在了「遵守內部規定」上，而不是「尋求新的發現」。
他們大量的精力用在了遵守既定的模型、符合現有的PPT模板上，因為這樣至少可以按照要求「交活」。
這樣雖然在一定程度上「減少了壞事」，但是同樣也「減少了好事」—殺死了創新。
實際上，很多公司內偉大的創新都是工作流程之外的產物—比如3M便利貼、谷歌郵箱等。
正是這樣「妄圖通過嚴格控制來降低一切錯誤」的行為，壓制了創新—因為沒有了試錯的空間。
（PS. 這並不是說不要「減少錯誤」，而是應該平衡「減少錯誤」和「增加好事」，不能只關注一方。）
四、壓制意外
在美國911恐怖襲擊之前，FBI的有一名特工肯尼斯·威廉姆斯曾經發現了一些巧合：
有幾位阿拉伯男子在學習開飛機，自相矛盾的是，他們並不想學習起飛和降落技術，而這兩項恰恰是最難掌握的而且最關鍵的飛機技能。
這引起了威廉姆斯注意：一個不會起飛，不會降落的飛行員能做什麼呢？這樣學習飛機有什麼用？沒有任何一家航空公司願意僱傭這種人。
然後一個可怕的想法進入這位特工的腦中：這樣學習飛機，唯一的用途就是劫機並且自殺式襲擊吧？
這個特工立刻致信給總部，要求調查全國學習開飛機的可疑人員，並且發出了可能有「劫機事件」的警告。
但是這樣的警告被上司忽略了，他們認為這個意外完全是巧合，不知道考慮。
的確，在很多人眼裡，「意外就是意外」，它只不過是巧合而已。
他們只想完成今天的工作，在他們看來，探究新奇的想法、渴望在意外事件中發現線索簡直是不成熟的行為，所謂的成熟的人必須跟他們一樣：
「只想儘快把工作搞定。」
在這樣的團隊中，只要有一點打破常規的東西，就被視為按時完成計劃和按部就班的威脅。
想像一下，假設公司的項目已經做了90%，這時你突然創造性地發現這個項目存在嚴重問題，然後提出提議：
「王總，現在突然發現這個項目有嚴重問題，我建議我們重新考慮一下，換一種方法做。」
這時你覺得你會得到什麼樣的回復呢？
在大多數情況下，你得到的回復是：
「不行，我們還是按照現在的計劃來，這樣都能按時無誤地完成計劃。」
而上面那個例子就是「挑戰者太空梭失事事件」前發生的事情—即將升空前幾天，工程師突然發現了航天器的問題。但是這個問題被當作了按時完成計劃的威脅，所以被否決了。
最終航天器在升空不久後爆炸了。
結語：
大部分人喜歡固定和重複，而這部分人組成了公司的大部分人，再加上組織本身自帶的慣性，讓大部分公司天生就對創新是排斥的。
他們往往堅持所謂的「金科玉律」，卻忽略了它成立的前提假設，而這個假設可能早就變得不必要。
他們討厭陌生，渴望「可預計的感覺」，相信：只要符合既有想法的思路，往往是對的。
他們強調控制，認為所有人按部就班、按照流程走，就不會出錯。
他們壓制意外，在他們看來，任何的意外都是「按時完成工作」的威脅，而不是創意和機會的源泉。
更重要的是，他們認為這套經驗做法是對的，是被證明過的。
著名歷史學家丹尼爾·布爾斯廷說過：
獲取知識最大的阻礙並不是無知，而是對知識的幻覺。
同樣，對創意最大的阻礙並不是缺乏知識、缺乏經驗，而是對知識和經驗的幻覺—覺得自己很懂，覺得習慣了的就是正確的。
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