你應該在什麼時候跳上創業的火箭飛船？

這一篇文章接上一篇《戛然而止的增長 vs. 十億美金的生意》而來，主要關於創業公司在「跨越鴻溝」的過程中，應該招募什麼樣的人才以保持持續增長。

大概在兩個月之前，我寫了一篇文章叫《為什麼說「跟」別人創業是世上最蠢的事情》。這篇文章中寫道：

不管你是什麼時候打算加入一個創業團隊，只要心裡抱著創業的態度，那麼都應該把自己當作創始人，認真考慮創業的方向是否能帶來長期的回報。這個考量應該遠遠超過短期的薪酬待遇，這使得加入一個創業公司的決策變得和加入一家穩定的大公司變得如此不同，以至於需要迥異的衡量方法。

這篇文章發布的時間正是我準備好進入職業的下一個階段的時候，其實想要表達的是說選擇一家創業公司並不比做是否投資它的決定更簡單，兩個決策過程實際上非常相像。在入職現在這家公司兩個月後，由於所處職位的緣故，我開始接觸更多的處於高速成長期的創業公司，突然發現就在外界認為這個行業已經缺乏新意、增長遲滯的時候，這些在資本寒潮來臨之前已經儲備了豐厚現金的公司們，其實正處在絕佳的擴張時期。

這些公司有很多相似點：人數大多數在百這個數量級，產品模式基本驗證並且在細分時長擁有領先的時長份額，商業變現也有初步的探索，準備在這一年開始形成可觀的增長和利潤。這些令人鼓舞的事實值得讓創始人和投資人愉快的在陽光充沛的落地窗邊共享下午茶，同時不可避免的談起如何招募有經驗又願意加入創業團隊的人才。這些討論最後都轉化成了無數微信裡面招人帖子的轉發、推薦人才的獎金和獵頭費，以及拉勾網等一眾招聘生意的火爆。在這個時刻，高級管理人才幾乎就是萬事俱備後欠的那股東風，怎麼能不讓人發愁。

周末習慣性的在跑步機上補聽過去一周落下的播客。最新一集的 a16z 播客是MarcAndreesen的訪談，其中有幾個觀點剛好和「中型創業公司」相關：

在大公司和小公司之間，有一片中間地帶，這些公司即沒有大公司內部的繁文縟節，也不會像小公司那樣尚未成功驗證想法，這些中型公司往往是很多人實現職業發展躍升的最佳選擇。

一些第一次創業的企業家往往失敗於快速增長的階段，他們習慣於把初創時期在產品和技術上的原創想法帶到公司管理上，試圖重新發明公司運轉的機制，他們會問：為什麼我需要一個CFO？為什麼要建一個銷售團隊？連續創業者往往不會問這樣的問題（當然他們也有他們的問題）。

這兩個觀點實際上談了同一個問題的兩面：也就是創業公司發展到中型的體量之後，面臨的問題往往不再是如何提出更加天才的創新想法，而是如何擴張規模，把在早期用戶的成功拓展到更加廣泛的市場上去。這個階段所需要的人才和能力已經和公司初創階段截然不同，還是那副「跨越鴻溝」的圖最能說明問題：

在創新產品走向大眾的過程中，都會經歷五個階段。早期的兩個階段的主要決定因素往往是技術的創新性本身，這也是為什麼產品或技術創始人是必不可少的。但第二到第三個階段中間存在著一條鴻溝，邁向更大眾的市場過程中，對產品的需求從「黑科技」變成了成本、效率等實用性、功利性的因素。這個本質性的改變使得看起來平順的增長曲線在實踐中困難重重。好的一面是：這件事情比起從無到有創造一個新事物要更有規律可循。這也是為什麼MarcAndreesen認為，這個階段的公司其實適合很多具有一定專業經驗的人加入，而企業家也無需在這個地方重新發明輪子。

很多處於這個階段的公司往往糾結於是否應該引入具有很多大公司背景的高級人才，在桌子的另一邊，則是一顆糾結於是否應該離開大公司安全區域而又蠢蠢欲動想要創業的心。實際上，有兩種人有機會給處於高速成長階段的中型公司創造巨大的價值。

第一種人可以做增長（Growth）。

這樣的人通常可能會有三種頭銜：市場營銷、商務拓展（BD）或用戶運營。從我的角度來看，如果希望完成「跨越鴻溝」中提到的從第二到第三階段的質變式增長，往往需要候選人同時具備三種傳統頭銜的專業技能。最關鍵的是：理解產品對大多數人的核心價值是什麼，因為在「跨越鴻溝」的時候，我們面對的不再是那些科技愛好者，而是普通得甚至有些懶惰和麻木的普通人。

在和眾多創業夥伴的接觸中，我發現，那些已經成功完成「跨越鴻溝」的公司往往找到過幾個獨特的增長方法。這些方法在他們採用的時候，往往由於先於行業的一般性做法，從而避免了激烈的價格競爭，在獲客 ROI 上有著數量級的優勢（甚至可能是免費的）。這些方法有的比較高科技，魔法般的引發了社交網路上的病毒營銷，有的則是投放了一支創意十足的地鐵廣告，而也有的就是依靠線下地推的方法。任何一種增長方法在後期都會面臨 ROI 下降的問題，增長負責人永遠需要關注當下最流行的大眾趨勢，才能發掘出替代性的高效增長引擎。

如果你和候選人聊，發現他對外面的世界缺乏了解和自己的判斷的話，那麼他有再多的行業經驗也並不可用。

第二種人則用來做收入（Monetization）。

一般公司在 100 人左右規模的時候，請來的一個負責收入的外部人才通常是一位銷售總監，具有一定的行業資源，內外部溝通能力都很強。請來之後，開始組建團隊，執行 CEO 指定的商業計劃，承擔營收增長的 KPI。這樣的做法往往在第一年的時候能完成從零到一，而到了第二年之後，當營收仍然需要保持年均 100% 以上的高速增長的時候，你就會發現時間不夠用了。

我在創業公司工作的時候，有一張圖幾乎是每個季度的 review 都會用到一次的：

這張圖的標題說明了問題的關鍵：一個新的商業模式從無到有的運轉起來，需要一個準備的時間，而賺錢這件事情嚴重依賴時間累積，甚至有些商業模式具有強烈的季節性，錯過一個月可能就錯過了一大波收入。這意味著，如果收入的負責人不能在一條收入流進入穩定增長期的同時，著手設計另外一條新的收入流，那麼就會碰到老收入流增長停滯，而新的收入流尚未啟動的情況。更要考慮到，不是每一條收入流都能成功啟動，為了對衝風險，很可能要在口袋裡多準備一些乾糧。這時候，負責收入的人就必須能跳出她過去的行業局限，能跨越不同的商業模式驅動收入增長。單純能完成交易、維護客戶關係的銷售總監就不夠用了。

新的問題來了：這兩種人在現實中如此稀缺，創業公司怎麼可能幸運的找到他們呢？

你需要用創始人的身份和心態來尋找這樣的人才。一方面，他們應該在專長的領域出類拔萃，另一方面，他們又具有顯著高於平均水平的學習和思考能力，讓他們可以在後期需要觸類旁通的時候快速成長。最重要的，這些人應該具有一些特別的性格特質，強烈的結果導向、自我驅動和成就動機——他們可能就是你在做天使輪融資時沒有招到的那個合伙人。正因為如此，你更應該充分信任和授權，讓這樣的車手帶著你的車隊在賽道上暢快的賓士。

坐在桌子另一邊的你應該考慮什麼？

如果你已經在某個垂直領域的運營、商務、銷售、市場營銷等領域具有五年左右的工作經驗，專業能力突出，帶一支小分隊，但希望在長期中能拓寬涉足的領域，那麼加入一家靠譜的「中型創業公司」，作為創業合伙人一起「跨越鴻溝」，可能是一次職業發展的重大躍遷。

正如我在兩個月之前那篇文章中寫到的：

作為合伙人，所面對的是更加艱苦的工作，事關存亡的抉擇挑戰，更全面的業務接觸，高於普通團隊成員幾個數量級的股權回報。即便創業九死一生，我仍然認為，在合適的時間點，嘗試以合伙人的角色創辦自己的事業是這個時代最不對稱的風險收益組合。

如果你對類似的機會感興趣，那麼不妨通過私信聯繫我。我工作內容的一部分也是幫助一些中國最高速成長的創業公司尋找最靠譜的人才。

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