劉建宏：24億營收後，付費會員是樂視體育2017年的關鍵詞

利用大量的版權吸引會員，在對會員推出獨家服務，這就是樂視體育吸取了ESPN與零售巨頭Costco的會員經驗後，發明的全新會員模式。

作者 戴天文

剛剛過去的一百多天，樂視所有高管都過得相當緊張。這其中也包括前央視著名足球解說員、現任樂視體育聯席總裁劉建宏。自從2016年11月樂視資金鏈安全危機爆發後，號稱擁有業內豪華團隊、B輪融資80億的樂視體育，也被捲入其中。在內部調整、裁員、組織架構變革等各種傳聞中，樂視體育原本清晰的未來，也在外界眼中變得模糊起來。

1月17日，樂視網宣布168億融資消息4天後，劉建宏在辦公室接受了《三聲》記者的專訪，詳細講述了樂視體育正在進行的調整以及2017年的業務規劃。這是樂視體育組織架構調整後，事業群高管首次接受媒體採訪。事實上，2016年，樂視體育交出的答卷是其成立後最為成功的一份：全年營業收入超24億，是2015年的6倍。

「我今天凌晨4點就醒了，然後再也睡不著。」劉建宏說，樂視體育將在2017年有一個比較大的改變，因此從去年年底開始公司內部一直在進行調整。

經過組織架構調整，聯席總裁劉建宏目前負責的是新媒體及線上事業群，團隊成員600多人，基本上佔到整個公司的四分之三的規模，「當然業績差不多要抗上這個比例」。

此外，樂視體育2017年也有新開拓的領域。在成熟賽事之外，電競這樣既年輕態又完全依賴互聯網的體育比賽，將是樂視體育看重的版權內容之一。銷售過千萬的樂視電視，將是樂視體育電競欄目的最佳競爭「武器」。

而商城、遊戲、社交，以及即將開展的彩票、競猜業務，其入口都是存在於全新的樂視體育App之中，讓用戶「邊看邊玩、邊看邊猜」，充分沉浸在體育賽事當中，「顛覆掉中國體育迷觀看比賽的方式」。

最終，這樣一系列的舉措，將匯聚成綜合數據並反過來輔助運營。因為多維度的綜合數據，承載著會員的消費趨勢、觀看習慣等等。在劉建宏看來，未來數據運營水平將很大程度上決定體育平台的整體實力。

以下為《三聲》對話樂視體育聯席總裁劉建宏內容節選，除了2017的規劃，他也詳細解答了裁員、版權策略等外界關注的熱點話題。

《三聲》：整體來說，2017年樂視體育的布局相比過去，將會有怎樣的調整？

劉建宏：2016年年底，我們剛完成了樂視體育內部架構的調整。現在我負責的是新媒體及線上事業群，內容團隊、運營團隊和產品研發，大概600人，人數佔了公司四分之三，當然扛的業績大概也差不多。

這個調整是通過過去兩年的探索，基於我們對業務的新認識，包括對線下線上的中國體育現狀有了一些新的感受後，再結合我們公司內部與外部情況，做出的有針對性的調整，把過去分開的一些業務單元，通過梳理內在業務邏輯後，整合在一起。

但從戰略上想明白業務邏輯，和落到實處、確定彼此之間的關係，就非常的複雜了。直到這周，我們才算正式啟動。

《三聲》：目前樂視體育大概有多少會員，未來的新會員業務將如何開展？

劉建宏：首先跟大家透露一個數字，我們2016年累計的會員數量已經超過300萬，我可以保證這個數字是實打實的。未來，我們的會員不再是簡單的付費收看會員。通過對會員體系的一些思考，我們發現了一種新的會員邏輯。

我們的模式不是簡單的ESPN的收費收看模式，我們覺得在中國讓用戶掏錢看內容，接受起來還是有點慢。我們有電商、有賽事門票，還有運動廠商資源，藉助樂視體育的優勢和樂視的生態優勢，我們的會員制借鑒了Costco的會員模式，也就是ESPN加Costco。

會員不僅參觀看幾千場獨家賽事，還享受幾萬種商品的打折優惠，以及會員的各種專項便利。例如，我們樂視體育會員費是590一年，而最終收到的各種優惠，加起來可能是5900，會員的價值也就體現出來。

同時，我們不怕別人模仿。因為不少友商有版權的沒電商、有電商的沒版權，就算都有，規模也沒有做起來。我們通過搶佔先機，給予會員別家難以模仿的完全不同感受的服務。相信我們的會員在今年將會有進一步的增長。

《三聲》：其實在會員體制中，版權依然是吸引會員的「原動力」。在2017年，樂視體育有那些版權方面的布局變化呢？

劉建宏：用雷總（指樂視體育CEO）的話說，「我們不惜一切代價拿版權」。這代表了一個公司的魄力和決心，當然具體操作肯定要符合我們的業務邏輯。這個邏輯除了我們已經研究出來的會員模式，也包括成本考慮。我們在2016年的營收比前一年漲了6倍，但除了中超之外，我們沒有特別昂貴的版權，實際上中超也不能算貴，現在英超3年7.5億美金，算下來一年是18億人民幣了，比我們拿中超貴了很多。

目前2017年的版權計劃還在進展過程中。雖然我們是運營管理團隊，但是我們要做一些重大決策時，一定會遵循董事會的決策。這樣決策的流程會更加科學合理，能讓我們未來發展更加理性、規範和穩健。

我曾說版權是一個雙刃劍，如今虛火旺盛，版權既可以成就你，也可以傷害你。如果沒本事的把版權吃下去了，那就是把孫悟空吃進肚子了，等著難受吧；有本事的就是如來佛，孫悟空永遠逃不過手掌心。

更何況，如今版權市場缺乏規範。整體來說，中國現在的體育市場，就跟足球沒有分手腳觸碰時有點像，還需要一個規範的過程，市場還有進一步整合的過程。到那時喜歡用腳的就踢足球，喜歡用手的就玩籃球，現在還是手腳並用。

《三聲》：樂視體育在行業處於領先地位，也成為「超越」的目標。你們認為新出現的模式，有沒有可能對樂視體育產生衝擊？

劉建宏：咱們玩體育的人，一定是喜歡比賽的，這裡面多點選手，大家一起玩才熱鬧，我們非常歡迎更多的人進來競爭。從另一個角度，我也覺得在中國進行體育的人太少了，中國體育還是在一個初始期。

我認為，在體育領域，版權是最重要的特性，如果過不了版權這一關，是很難做好體育的。更何況，我們的樂視手機、電視也都有智能推薦。藉助生態的力量，能夠事半功倍地把智能推薦做好。

《三聲》：樂視體育在2017年將向全媒體業務進發，這方面準備有哪些動作？

劉建宏：我們是依託版權體系，向全媒體進發。這裡的全媒體，首先是指我們不再是純視頻，還將會有文字、圖片和綜合的內容和服務。同時，我們將在今年強調打造自己的自媒體矩陣，會把更多的草根明星、KOL匯聚在我們的平台上，讓中國體育迷在我們的平台上，能夠感受到最多的體育的聲音。

我們還有一個正在準備的C2C解決方案。這個方案是基於現在我們認識到的市場上的痛點，認為一定要給這個市場提供一種新的模式，把體育被壓制的一些能量，給釋放出來。方案正在研發過程中，未來很快就會公布出來。

為什麼我們也需要PGC、UGC內容？因為版權內容不是體育的全部，現在的民間賽事特別多，民眾參與體育的熱情越來越高，未來我們希望能給中國體育愛好者架建一個賽事平台，讓參與者和賽事組織者，能更好的把賽事通過互聯網的方式進行傳播。咱們中國的運動玩家雖然不像國外那麼普遍，但已經開始有了，我們為他們創造分享平台，從而建成我們的流量池，吸引更多的運動愛好者。

全媒體的優勢，在我們旗下的章魚TV上已經體現出來。有的機構做一場比賽，特意希望章魚TV作為直播平台合作，原因就是我們是體育專業平台，運動愛好者都希望在這裡播。

另外,在2017年，我們會提供非常具有體育特色的直播類產品，幫助運動達人，通過運動出名，甚至讓自己成為網紅。

最終，我們將打造一個集合賽事直播、節目製作、短視頻、UGC內容、圖文新聞的全媒體平台。

《三聲》：2016年年底的人員調整，樂視體育優化了10%的員工，未來在人才建設上有什麼計劃嗎？

劉建宏：從我兩年前來樂視體育，就和人力資源部門聊，提出要像BBC那樣管理新團隊。

BBC每年淘汰15%的員工，我認為一家優秀的公司一定有嚴格的人才甄選機制。過去在CCTV，我就是作為臨時工打破了用人機制進入的，但在後來這個體制又凝固了。我在CCTV帶團隊十多年，感覺越來越難帶。為什麼？因為這個團隊不流動，俗話說流水不腐、戶樞不蠹，到最後我只能哄著大家幹活。在樂視肯定不會出現這個情況，我有責任把你培養成優秀的員工，但你也得跟我一起向前進步，跟不上就只能被裁。

現在我們的業務還在重新組合的過程中，人員迅速從兩年多前的一百人，發展到一千人。這個擴張確實太快，需要踩一腳剎車。如果只往前走不踩剎車，肯定要出事。我認為剎車對我們是好事，能夠讓我們有機會看到哪裡有問題、有漏洞，可以進行完善。

《三聲》：樂視體育在2017年的布局和變革很複雜，對於你個人來說，工作的重點在哪裡？

劉建宏：我今後會第一關注的是業務的健康度，去看數據發展趨勢。我先盯自己負責這塊，也以高管的身份，從整個公司的高度去考慮樂視體育業務的健康度。

同時，有了健康度的考慮，並不是說會變得束手束腳，而是能邁開步伐，在市場上往前沖。雖然現在市場上荊棘密布，讓我們在心態上有點戰戰兢兢，如履薄冰，但那是決策前，一旦決策做完了，上了戰場，只有殺，殺出一條血路！

在戰略上與戰術上，我們都會進行不斷的調整。我們雖然剛完成架構調整不久，但這個是符合現階段的樂視體育的組織架構，在幾個月後，隨著公司的業務邁出的一大步，我們會沿著我們的戰略，再進行調整。變化是隨時發生的，中國體育就是在不斷發生改變。到2017年年底，甚至是幾個月後，你們又會看到一個全新的樂視體育。

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