CEO們為什麼愛小修小補而不是畢其功於一役

如果你是一家大型公司的首席執行官，你應能從公司的規模中獲益，比如，為你提供信息的顧客源分布更廣，也更為穩定。有這麼多的顧客提供反饋信息，你們大公司捕捉市場變化的速度就比那些小公司更快。公司規模越大，其提供市場需求的資源也就越多。

但這可能和你們大公司的實際情況並不一致，規模大反倒成為一種障礙，反叛者蜂擁而起，他們將目標描准了那些大公司一直照顧不周的客戶。新公司似乎在速度上更勝一籌，他們敢於嘗試，勤於創新。而你們大公司呢，辦公室內部爭鬥不斷，顧客需求越來越無暇顧及。公司高管疲於協調各個職能部門之間關係，創新工作被團團包圍，但卻遠離一線，創新沒有考慮顧客需求，顧客有時會被冷落。

作為一名首席執行官，你可以通過微型戰役來遏制這種狀況，這種微型戰役是由一個多職能的小團隊實施的，零散、範圍小、以客戶為中心，這些微型戰役要求每個人的行動像反叛者那樣，只需要關注那些影響特定目標實現的事情。實施這種小規模戰役的目標是增加銷售（通過增加市場份額或增加銷售品種），削弱特定競爭者，將學習如何創新重新擺在公司行動和執行的核心。這種微型戰役可以幫助公司做好下面幾個重要的事情：

重新聽取顧客聲音。隨著決策轉向微型戰役，在公司經理會議上，公司一線反饋的顧客訴求得到更多的關注。

加快行動和創新速度。微型戰役不把以日期為基礎的預算和計劃周期作為目標，而與市場保持同步，這就會增加整個組織的節奏感。我曾看到過多家成功的公司將微型戰役肢解成30天的短期衝刺。經理會議著重於檢查這幾十個正在進行的戰鬥。每30天報告一次其任務的完成和沒有完成的情況，通過這種方法，管理人員可以快速調整資源。

提高特定方面的能力，而不是綜合能力。高管團隊常常垂青諸如「建造一個世界級的財務部」這樣一種水平的、內部關注的行動。微型戰役重新垂直化公司行為，如增加某一具體產品在某一特定地區或某一特定渠道的銷售。這種垂直性的目標常常需要有人從中心職能，比如財務部門中走出來並加入到這個團隊中，幫著將公司總部功能與一線實際發生的事情重新聯繫起來。

這一切怎樣做到呢？考慮一個典型的公司目標：將電動手控工具在西歐的銷售增長4個百分點。這可能會激勵人們更加努力工作，但它並不要求誰要做出些花樣或者考慮所在部門以外的事情。相比而言，一個微型戰役有一個緊湊的目標：「我們要取代我們的主要競爭對手，將中檔圓鋸在西歐自製店的銷售份額提高到50%。」

為了打贏這一仗，你需要一個團隊，這個團隊的成員離每一個市場都很近。以鋸子市場為例，這個團隊中應該有全球中等價格鋸子市場的頭兒們，是他們引領創新，控制產品成本，這個團隊也應該有西歐自製鋸商店的會計主管，他們對銷售進行管理，保證產品符合顧客要求。

這個團隊也需要提供關鍵支持的人，比如供應鏈專家，他們可以幫助壓縮中端鋸子的成本，還有消費預判專家，他們了解手用工具的顧客偏好。這兩類人可能為同一個中心支持部門工作，那裡可以免受微型戰役的衝擊。把他們放在這個團隊中，讓他們共同面對緊急情況以及將工作做好或做糟所帶來的後果。

作為首席執行官，你要確保來自公司中心的支持，並通過總結制度向各團隊學習，並在公司上下擴散這些理念。當歐洲的團隊用優惠的方式給對方製造麻煩時，亞洲的團隊可以正在以適合本地市場的同樣的優惠方式向同一個競爭對手發動攻擊，行政團隊必須根據需要，在或贏或輸的戰鬥中快速調整資源。對於首嘗勝果的團隊，經管團隊應該擴展獲勝的見解（贏得了什麼？贏在哪裡？）以及這種可以重複的模式（你是如何贏的？）。重要的是，你要知道是什麼在起作用，並儘可能地複製它。

比如，一家個人護理的跨國公司在總體上以及現代貿易渠道方面都比較優秀，但他們認識到，在快速增長的藥品商店銷售他們的保健和美容產品可以快速增加他們的銷售。這要求他們做到兩點：首先，他們需要將營銷轉向護膚霜之類的保健產品，其次，他們需要加強新渠道的銷售團隊。於是他們在世界最大的個人護理市場之一的巴西開展了一個微型戰役，他們組建了一個團隊，這支團隊包括品牌和觀念開發方面的人才以及負責店內促銷方面的人才。結果：巴西的銷售猛增，公司通過巴西的微型戰役團隊帶動了其他地區的人員，因此他們能夠從這種努力中學習，並打破自己國家的藥品銷售渠道。

在接下來的半年裡，進行25場微型戰役與在整個公司就目標的數學分配問題爭執不休大不相同，這是問題的關鍵。選擇了微型戰役，就要討論公司怎樣贏得每一場戰鬥，以及怎樣組織銷售。

最終，微型戰役使你們公司恢復了學習能力，並把事情做好。銷售的增長不是來自設置於高位的目標，面是來自於直接從客戶和第一線員工那裡得到的教訓。