凌嵐：華為的末位淘汰法能夠搞多久？

文 | 凌嵐

「華為」 任正非總裁在泰國員工大會上的講話「華為是沒有錢的， 大家不奮鬥就垮了， 不可能為不奮鬥者支付什麼」，「我承諾，只要我還飛得動，就會到艱苦地區來看你們， 到戰亂，瘟疫......地區來陪你們。我若貪生怕死，何來讓你們去英勇奮鬥。」 這些話語讓奮鬥的員工熱血沸騰，讓不奮鬥的屌絲聞風喪膽的話，讓我想起上世紀90年代流行的美國公司管理口號。

「吃午飯，要麼被當作午飯吃掉。」

「掌控你的命運，否則就被別人掌控。」

「好還不夠，要偉大。」

「誰也沒給你打包票一定有工作。」

「現金為王，埋葬或者收購競爭者。」

除了第一句出自英特爾總裁，其他鏗鏘有力的金句都是出自通用電器的董事長，傑克·韋爾奇。 這種打雞血的講演法，連川普在總統就職儀式上都用到了，「只要我在這世界上還有一口氣，我都要為你們的利益奮鬥。」 「跟華盛頓的官僚建制斗。」 與天斗，與人斗，其樂無窮呵呵。聽眾熱淚盈眶，立刻把自己代入到川總的「你們」這個代稱下，覺得總算有個民選總統替自己的利益代言了，川普為之奮鬥的「你們」其實是有狹窄的定義； 就像任總講話里「英勇奮鬥」的「你們」， 有嚴格的年齡限制，面臨被辭退的老員工說我們也想奮鬥啊。

傑克·韋爾奇

從新聞報道看，華為對員工管理的辦法，包括每個員工制定「完成額度」，年終績效考核評估，剔除考評最差的5%員工，等等，基本是沿用了美國「財富500強」大公司過去幾十年普遍使用的「活力曲線」管理法。這種管理法首創於通用電器總裁傑克·韋爾奇， 基本思路是「評級和去渣」，rank and yank，用「年額度」來對員工作評估，分出好中壞三等，這三等的百分比因公司而異，在通用電器是20%-70%-10%， 20%是優勝員工，10%屬於會被淘汰的渣渣。在華為這種績效考核被稱為自然淘汰，5%被淘汰。但實際上清理5%-10%淘汰率只是一個起點，是在公司部門運行正常的情況下的做法。在經濟環境險惡時許多公司裁掉的人數遠多於這個百分比。

「活力曲線」又稱為「鐘形正態分布」，Bell curve，在不同的公司實施時有大同小異的不同版本，據調查，到2013年為止被12%的美國公司採納， 60%以上的「財富500強」公司的人員管理是基於「活力曲線」的原則。在韋爾奇治下的通用電器，市值增加了3000億美元（300$ Billion)，他被冠為「世紀總裁」， 職業經理人的頂峰。諷刺的是，通用電器的高歌猛進一直到2008年金融危機時嘎然而止。通用電器下的金融分公司，「通用金融」，這麼多年在「活力曲線」的緊箍咒下打了雞血一樣地擴張生意，高槓桿資本運作， 借1賣10，到金融危機前已經從「通用」下屬的配角子公司上升為龍頭企業，2008年爛賬的多米諾骨牌效應幾乎把整個「通用電器」帶進溝里，最後靠政府出手救市。被貼上「大而不能倒」標籤的公司一個是「通用電器」， 另一個是友邦保險AIG， 那也是被自己的高槓桿高風險的金融業拉下水至破產的巨頭。這兩個巨頭原來的核心商業，比如通用的航天設備，醫療器械，友邦保險的保險業並沒出現問題。是高風險，高槓桿操作把公司搞破產，不能怪到「活力曲線」的管理理念頭上。

另一個「活力曲線」管理粉絲是全球最大網店「亞馬遜」，2015年8月《紐約時報》深度報道「亞馬遜」內部員工之間的惡性競爭，為了創新和完成額度同事間關係惡劣，業績競爭變成你死我活的零和遊戲，可以用「人吃人」來形容。 「人吃人」的結果是人才流失，因為一旦落進墊底的差評類，唯一的出路是下崗走人，連調動到其他部門，換一個崗位的機會都沒有。每年部門經理必須完成某個百分比的淘汰率的額度，常常為了填滿這個額度，部門出於自保本部門的優質人才，就得選擇一個替罪羊來受難， 這種選一個替罪羊來完成淘汰額度的辦法，亞馬遜內部被稱作「禮貌地把人推下車」，這是亞馬遜零售部門的管理毒瘤。這個強制淘汰機制下，亞馬遜失去了好多人才，以至於矽谷的其他公司比如「臉書」， 直接在西雅圖開了辦公室，接納亞馬遜內部惡性競爭淘汰下來的人才。

被下崗的亞馬遜員工一方面是勤勞苦幹，被其他矽谷公司熱搶，另一方面又像中毒後遺症一樣過分競爭，打了雞血的人是很難在短時間內恢復正常的。矽谷獵頭專門給前亞馬遜員工起了一個外號，「亞馬混蛋」，amholes，跟無恥混蛋assholes就差一點點。

亞馬遜員工工作場景

「活力曲線」的人事管理理念一方面因為激發員工的生產力而大熱，被廣泛採用，同時也一直受到管理諮詢界質疑，反對者把它叫做「強迫排名」，「 強迫排名」道出這種管理理念的真諦： 對員工強制性分出好中差三個等級，分紅，去留，升遷與此掛鉤，等於是企業管理中的法家思想。如果過度強調員工考評排名和排名後的淘汰，可能會在引發員工間的惡性競爭，什麼合作精神，為同僚作利益犧牲想都不要想。

惡性競爭環境下的兩朵惡之花，其一是逆向淘汰，其二迴避風險。 逆向淘汰就是武大郎開店， 只挑比自己矮的。在10%的員工下崗後，再僱傭新人接手，部門的倖存者就留了一個心眼兒了，絕對不能僱傭比自己強的人來超過自己， 否則到第二年考核時自己就變成墊底的了。僱傭的新人其水平不能太差但絕對不能出眾。當這種武大郎開店的心理普及成為企業文化，逆向淘汰發展到最後，勤奮工作也變成劣棋。因為既然一切取決於同輩考評打分，那麼你埋頭苦幹，成績突出就很容易威脅到部門其他成績不突出的同事生存，唯一的辦法就是把勤奮者幹掉，讓你出局， 最後大家達到不好不差的「維持局面」。另一種逆向淘汰的局面出現在20%的優質者身上，他們為保住自己的優勝地位不願意升遷，不想冒風險接受新挑戰。因為分紅和薪水是和考績成績掛鉤的，又不是跟風險性掛鉤的，多干多錯。這兩點，也是通用電器存在的人事問題。

如何建立靈活多元的人才獎賞激勵機制，是管理界的永恆難題。不顧一切地提倡員工競爭，在經濟環境不好，或者工作額度負荷已經超載的情況下，容易出現業績造假。最有名的業績造假案例就是2001年因為作假賬被起訴破產的安然公司（Enron)， 「安然」內部惡性競爭也是有名。

2015年後通用電器跟隨微軟公司等，包括其他6%財富500強企業，已經開始停止年度考評制， 但財富500強主流依然沿用這個員工考評。 通用旗下分公司「通用金融」的業務基本都或處理或變賣，只保留極小一部分「設備租賃」。英語里有句俗語，升得高的最後都得落下來，因為地心引力，紅極一時的活力曲線管理也不例外。現在通用電器強調員工合作與培訓，這跟金融危機後它保留下的技術性核心業務也有關係，對於工程師來講，合作比競爭更重要。

必須說明的是，這個管理思想本身並非引禍金融危機。同樣是用「活力曲線」管理員工，通用的機械設備業務子公司沒有發生整個公司的高槓桿的滅頂之災； 亞馬遜這樣內部惡性競爭激烈的主，也沒有「大到不能倒」最後需要政府出手救市。通用電器的管理模式的成與敗，引發出優勝劣汰的社會文化的深思和辯論，它的意義遠超過人事管理的範圍。

北京某附中課堂一景

雖然不在通用電器工作，我感覺自小就生活在「活力曲線」的管理下。要力爭第一，不能輸在起跑線上，小學畢業要考上重點中學，高考要上北大清華，我是勝利者，所以沒有覺得太多創傷。直到有一次跟北京某附中畢業的朋友聊天，回憶各自高中考試成績排名，她說起母校的理科尖子班每學期排名，排名揭曉的那天，排在最後的差生，當眾拎著書包離開尖子班教室回到普通班，他們把從尖子班到普通班的走廊叫做「死亡之路」，因為死亡之路上走過的差生，一年裡瘋了兩個，另外一個休學。排名後「死亡之路」搞不下去了。但尖子班還存在， 她是倖存者。但是她永遠記得排名出爐那天的可怕預感。窒息一樣的緊張感會從考得最差的同學那裡傳染給大家。這也是為什麼亞馬遜的零售部門在選了替罪羊下崗以後，那種可怕的負疚感在員工中存在。

華為的評級去渣，強迫退休，在年齡限制上比通用電器等的做法走得更遠。不知道在今後國內勞動市場開始稀缺的情況下，華為的年齡限制能維持多久。

本文原標題《企業「評級去渣」的今與昔》

【作者簡介】

凌嵐 | 騰訊·大家專欄作者，在美華人。

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