雅戈爾：撬動「新零售」的支點在終端

　　雅戈爾：把互聯網能力延伸到線下

　　最新的數據看到，線上流量依然在增加，而且近三年來的增幅基本上是相同的。新零售帶來一個比較強的競爭是說，我可以通過相應的數字化手段，把門店改造成接近線上運營的方式，這樣一來，線下門店的競爭力就增強了，這就是所謂的「線下門店數字化」。所謂新零售，就是讓線上能做到的，線下也能做到。電商真正的核心是把商業價值效率最高化，而這一點對於線上線下來說是基本通用的，只不過線上更容易實現而已。如果線下門店具備了線上的運營能力，那麼並不是說線下把線上取代了，而是說，線下延伸和演進了互聯網的能力。

　　那麼，對於O2O來說，沒有一個固定可複製的模式，每個零售企業都有適合自己的線上線下銷售模式。譬如，一種是把線上的流量往線下引，另外一種則是讓線下的能力往線上走，這兩個方向並不衝突。

　　撬動新零售的支點在終端

　　關於新零售，首先帶來的改變是焦點的轉移。過去企業會直接聚焦在生意的最後達成，比如流水是多少，回款是多少，以此去討論業務的健康程度。新零售給我們帶來的思考是，我們要把結果往回推，去考察業績的達成當中最核心的過程指標，比如進店率、購買轉化率、口碑傳播等等。你會發現，如果企業奠定了一個穩定而持續機制，那麼結果就會趨於穩定。

　　其次，過去的零售是企業與消費者之間的交易關係，這個正在快速被弱化。而社交屬性和服務屬性正在增強。我們發現，整個消費體驗過程，本質上都會落到實體店鋪，因為實體店鋪才是真正跟消費者有互動的近距離場景。所以，當我們談新零售，我很願意去看看真正終端是什麼樣子，因為整個企業的力量資源都會呈現在終端。

　　第三，當我們把終端看作最重要的新零售載體的時候，總部的職能就會發生變化。總部全部的職能和資源調度，都應該是支持終端的，所以新零售對總部的資源調配和組織方式提出了挑戰。

　　就終端而言，一些物理因素是不可變數，能夠盤活所有終端資源、跟消費者互動的只有一個因素，那就是人，是在這些終端的導購員。那麼，讓我們設想一家終端的店鋪，一個導購員在銷售場景裡面，最核心的要素是哪些？這些核心要素的請求，有沒有推動總部來響應和調度？對這些問題的回答，可能是新零售轉型的根本。

　　換句話說，新零售帶來的挑戰，首先是，企業是否把真的消費者看成是全鏈條利益的共享者？是否願意以價值共享的新零售觀來重新思考利益分配，以及流程改善文化和價值取捨？其實，很多企業還沒有徹底的把全鏈條看成是利益共享者，所以變革的第一步就是有壓力的。

　　其次，新零售的轉型其實是在挑戰總部的資源配置方式。過去一直沿襲職能、許可權、邊界、分工、協作的方式，如今是否能夠變成一體化的、以終端經營需求為出發點、直接面向消費者而不是上級的方式？最後，才是具體的變革方法問題。有時候企業會把這三者的順序調過來，那新零售變革這條路就會難一點。

　　羅萊家紡：新零售必須有溫度

　　對於新零售趨勢，我們有很多技術上的變革。過去，我們很難收集到店鋪到底來了多少名顧客，當你發現技術反饋出來的信息跟終端實際發生的情況不一樣的時候，就會對這個事情產生質疑。但隨著技術的升級，大家會覺得這種反饋越來越準確了，確實能為管理帶來可量化的指標。這個過程並沒有一個完美值。如果要把零售過程做到八十分、九十分，一定要加入人的因素，必須帶著溫度去接觸消費者。

　　今年，我們除了技術以外，還把一些最基礎的東西重新做了梳理。比如，在我們提出的「消費八步曲」中，到底哪些是消費者更關注的。我們去年做了一個實驗，讓所有的管理者，先以管理者的身份，為銷售過程中的150多項節點打分，看哪些是他們最關注的。我們發現，在一個零售管理者的角度，他們的關注點可能是成交、連帶這些指標。當我們讓這些管理者轉換角色，假設自己是一個顧客，關注的點會是什麼？結果發現，他們不再關注成交，連帶，更加關注品牌是否了解自己的需求。基於這些打分，我們重新設計流程，我認為這就是溫度，是從人性的角度去考慮流程怎麼設計，再服務於設備，最終達到銷售。

　　特步：新零售，新科技，新觸點

　　新零售是圍繞消費者為主體的概念，有了新科技之後，我們與消費者的觸點增多了，把消費者所有的痕迹都沉澱下來，將整個企業的管理鏈條打通，這就是新零售的含義。

　　特步正在構思新零售的變革。今天企業的痛點就是很難去清晰地感知消費者需求，從而去組織資源滿足消費者需求。對於特步這樣的企業來說，我們有七千家店鋪，線下每年有上千萬級的消費者在線下被接觸到的，這些就是我們的存量。而在線上，我們有五百萬級的消費者；別忘了，我們還有媒體觸點的存量。每年投放的廣告、馬拉松賽事、社交媒體、近四萬的店員……未來，我們會將所有的消費者導入「公共池」中去，經過整合，為這些消費者貼上標籤，然後開始激活他們。

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編輯：EFC小編

來源：慧聰網

感謝原作者撰寫，如有不妥，請告知。

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