從哈佛到斯坦福，海爾做對了什麼？

從哈佛到斯坦福，海爾做對了什麼？

文

/ 張廣南

?互聯網時代沒有企業，因為企業是以自我為中心的。

?創業爭的不是第一，而是唯一。

?成功有三條路：高人指路、貴人相助、小人監督。

?矽谷悖論在於創業企業做大了以後又按照傳統企業來做。

?什麼是戰略？戰略就是永遠尋找第二曲線，而不是加強現有狀態。

?人單合一就兩個字：一個是權；一個是錢。權就是決策權、用人權、薪酬權。試問哪個企業能放權？放權以後怎麼控制呢？而錢就是用戶付薪。有些中國企業學海爾，我跟他們說：你有沒有想好權、錢兩個字？

美國太平洋時間3月17日上午八點半，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏走進了斯坦福商學院研究生院的課堂。今天課程的老師是斯坦福商學院研究生院的講師艾米·威爾金森，而她授課的案例來自海爾。威爾金森主講的案例是「每位員工都是一名創客——海爾超越傳統的管理方式」。這種超越傳統的管理模式就是「人單合一」模式。張瑞敏作為「人單合一」管理模式的創立者被斯坦福商學院邀請到課堂上親自授課。

張瑞敏登上過很多著名大學的講台，但能和這次斯坦福授課相提並論的要數哈佛大學了。那時也是3月，時隔19年。據當時的媒體研究，「海爾文化激活休克魚」的案例是寫入哈佛大學教材的第一個中國企業案例，自那時起，哈佛大學商學院對海爾管理創新的研究和關注就沒有間斷。當年編寫海爾案例的佩恩教授已成為哈佛商學院的常務副院長，並有了一個中文名字潘夏琳。在她的推動下，哈佛大學教授、平衡計分卡之父羅伯特·卡普蘭和副教授坎貝爾等人於2015年完成了首個研究海爾「人單合一」模式的教學案例——《海爾與用戶零距離》，這個案例也被師生評為當年最受歡迎的案例。

哈佛大學與斯坦福大學在地理上相差三個時區，時間上相差200多年，但進入21世紀以來，兩所大學並肩而立，儼然成為美國高校的雙子星。在入學錄取率這個指標上，斯坦福近幾年已連續超過哈佛，成為最受美國高中生歡迎的大學。如果說哈佛大學代表的是美國傳統的人文精神，那麼斯坦福則當之無愧地代表了美國的科技創新精神，矽谷就是斯坦福最亮的名片。如同「先有哈佛後有美國」，「先有斯坦福後有矽谷」從某種意義上也是成立的。威廉·戴蒙1967年畢業於哈佛大學，現在是斯坦福教育研究院的一名教授，他說：「我從來沒有遇到過一個地方像斯坦福這樣令人興奮，並且積極地規劃未來。這裡就好像是19世紀初的維也納。斯坦福有一種興奮和脈動，是現在的哈佛所沒有的。你在斯坦福就好像是在參與歷險記和創造未來。」

參與歷險記和創造未來，這不正是矽谷的精神嗎！這又絕不僅僅是矽谷獨有的精神，它是屬於所有創業者的稟賦和基因。

「美國企業的股東第一是不對的」

斯坦福的學生最想做的可能不是企業家，而是創業家」。張瑞敏了解斯坦福的學生，在斯坦福，每一個默默無聞的學生，都有機會成長為高居福布斯排行榜的億萬富翁，或是叱吒風雲的政治人物，沒有人想錯過超越傳統管理的新知識。張瑞敏給他們帶來的是一場關於《創建互聯網時代顛覆性的管理模式》的課程。曾任白宮高級政策顧問的埃米·威爾金森和60位來自世界各國的MBA學員滿懷期待。他們大多是80後，也有90年、91年出生的，他們的身份有的是矽谷中大企業的CEO或高級經理人，有的則是當地政府機構的公務員。

「美國企業非常大的一個問題是股東第一，我們要把它改成一個創客第一。」張瑞敏認為股東第一是不對的，因為沒有任何股東可以給企業創造財富，只有創客能夠創造用戶價值。美國的公司是非常嚴格的線性管理，每一項工作都有非常明確的規定。但互聯網時代恰恰是非線性的，用戶的需求是個性化需求，隨時改變的。張瑞敏引用了威爾金森在《創新者的密碼》中的一句話：「所謂創業就是從懸崖上掉下來，在沒有落地之前組裝好一架飛機，向你創業的方向飛走。」張瑞敏說，創業爭的不是「第一」，而是「唯一」。這恰如LSE創新研究實驗室研究員布希說的那樣：「人單合一」不只是一種商業模式，更是一種社會模式。

「將來的企業一定都是網路化組織，是互聯網的節點，而不是自成體系。連上互聯網，可能得到無限的資源；但脫離互聯網，可能什麼都不是。」張瑞敏說。 海爾在「人單合一」模式下的轉型案例，刷新了MBA學員以往對中國企業和管理文化的刻板印象，在中國，有一位企業家正在進行一場偉大的變革。學生們感嘆，遙遠東方的企業管理文化也已站在了世界的潮頭！

斯坦福商學院一年級學生卡羅琳娜·佩雷茲（德勤公司前僱員）激動的說，這堂課別開生面，令人受益匪淺，尤其是海爾銳意革新的勇氣和張首席的人生經歷令人十分欽佩。她談到，儘管西方和美國文化鼓勵個性發展，自我實現，企業也在試圖推行平面化，但絕大多數組織機構仍然還是在一定程度上遵循傳統的層級架構。海爾作為一家純粹的中國公司，能夠破中求立，開創新路，在亞洲長久以來重視等級制度，尊卑長幼的背景下尤為令人驚嘆。

她特別談到交流中最受觸動的一節：張首席推心置腹，坦陳人生軌跡，分享當年作為基層員工、一名被管理者的心路歷程，由己及人，尤其打動人心。

斯坦福大學二年級學生柯特妮·約翰遜談到，"人單合一"的概念新穎獨創，體現了創新精神和顛覆性。雖然在實踐層面組織機構可能會面臨挑戰和困境，但卻指向了未來成功企業的必經之路。成功的新創公司在某種程度上一定會具有這兩種特性，但走向成熟之後，卻容易偏離客戶需求。對於海爾這樣的大型企業，敢於挑戰自我，主動將整個企業置於死地而後生，為西方的大型企業提供了範本。

兩位女士都來自美國東海岸，都曾經在世界知名的諮詢公司工作。她們認識到矽谷代表了未來科技和創新的發展方向，而斯坦福大學提供的學習機會更讓她們得以了解世界前沿的思想文化、管理經驗和實踐，激發靈感和創意。她們表示，與海爾張首席的交流十分引人入勝、也在很大程度上刷新了自己以往對中國企業和管理文化的固有印象。

在矽谷的中心直指「矽谷悖論」

近兩個小時的課堂，斯坦福大學的MBA學員們意猶未盡。除了課堂上的互動，在校園裡散步的時候，午餐前的交流會上，學生們都與張瑞敏進行了面對面的交流。矽谷的貧富差距大，部分企業發展後勁不足，讓很多學員感觸頗深。威爾金森也提到，在矽谷的創業失敗率非常高，高達90%。

「矽谷是一個熱帶雨林，生物多樣性。『矽谷悖論』在於，創業企業做大了以後又按照傳統企業來做。沒有創業激情，離市場也遠了。」當談起矽谷的發展和未來時，張瑞敏毫不避諱地向來自矽谷的精英們指出了「矽谷悖論」存在。坦言這個問題不解決，大企業也沒有未來。

「創業公司成為大公司後，變成像金字塔般的組織，企業變成一部機器，每一個齒輪、螺絲釘在發揮自己的作用，但也沒有了創新激情。」張瑞敏說，就像微軟，原來中國企業看微軟，像朝聖一樣。現在微軟老了，不但沒有太多創新，還不斷收購創新公司。收購不是為了發展，而是為了減少對自身的威脅。也許，谷歌是一個例外，但主要是A、B股投票機制使然，創始人能自己說了算。「但創始人不是神，不可能永遠不犯錯，現在做的好，以後未必做的好。在互聯網時代，企業不是「大而不倒」，而是「大而易倒」。」

張瑞敏向大家介紹海爾作為一個大企業，是如何用「人單合一」模式進行創業。傳統的企業相當於有圍牆的花園，所有的植物根據企業要求修剪成他所需要的樣子。目前海爾在把傳統企業顛覆成像熱帶雨林，每一個員工跟每一個用戶需求連在一起。

高人指路，貴人相助，小人監督

斯坦福大學是世界上最具創新性的大學，也被公認為世界上最傑出的大學之一。據一項不完全統計，在每年公布的《福布斯》富豪榜上，幾乎有三分之一的世界富豪出自斯坦福大學，美國的前總統胡佛總統、肯尼迪、以色列總理埃胡德·巴拉克等政治人物也畢業於此。能去斯坦福的課堂演講，對於中國企業家們來說並不多見。而曾經的中國傳統產業的企業家，到斯坦福講互聯網時代的變革之道，更是十分罕見。

「他是中國教父級的企業家。」MBA學員中唯一的中國學生崔杞君告訴同學們。大家對張瑞敏個人的經歷也充滿好奇。

張瑞敏說，上高中時文革開始，學業中斷，他並沒有上過大學。即便如此，別人畢業後無所事事時，他想盡辦法找書看，學習了不少東西。而後，他被分配到一個瀕臨倒閉的小工廠從學徒做起，在條件困難的情況下把工廠做起來。他說，海爾最好的資產就是員工的觀念，就是自以為非，不斷的挑戰自我、戰勝自我。

威爾金森代表學生向張瑞敏問了這麼一個問題，從砸冰箱到領導企業改革，動力什麼？

張瑞敏說，來自於他的經歷，從最底層的被管理者到走上管理者的崗位，他始終覺得應該站在被管理者的角度想問題。之所以到現在一直有動力，因為他始終在想，能不能把這個企業打造成一個平台，在平台上，每一個人都能夠把自己的價值發揮到極至，這是他的奮鬥的目標。

有人問張瑞敏，創新思維是怎樣獲得的？

張瑞敏說，他每年要看一百多本書，特別是互聯網方面的各國著作，對於如何接觸互聯網，用互聯網改造自己的企業很重要。「為什麼大家不看書了？其實讀書還是一種很好的方式。在互聯網時代，由於信息的碎片化、時間的碎片化，人們把記憶外包了。而沒有記憶就沒有思考。」

交流的最後，不少學員向張瑞敏請教個人發展建議。

張瑞敏說，中國有一句話，想成功要有三條，第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監督。其中高人並不是指某一個人，而是指所有的知識，尤其是互聯網時代，中國的傳統文化對思維非常有幫助，要避免倒果為因的思維，可以借鑒成功人士的做法，但不能照搬。「一個人活到100歲，你把他菜譜拿過來照著吃，難道你也能活100歲？」此外，小人監督也非常有用，所有對你的指責包括謾罵都是對你的發展非常有利的。

在確定的年代，對錯很重要。在不確定的年代，試錯更重要。從哈佛到斯坦福，海爾走過了一條從學習西方先進管理到率先探索互聯網時代管理模式的道路。海爾做對了什麼？威爾金森的教學案例引用的第一句話或許就是答案：

沒有成功的企業，只有時代的企業。

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