一流的管理者：場上暴君，場下朋友

網上一篇很火的文章提到：一流的管理者，必須是雙重人格者——場上暴君，場下朋友；工作魔鬼，生活好人。因為帶團隊不是請客吃飯，安逸的團隊不會有執行力，不犀利的領導帶不出戰鬥力。

一為何是「暴君」？

很多老闆在口頭上都對員工提出比較高的要求，實際上很多時候，他們只是希望能夠得到員工的喜歡而已。甚而至於，他們希望能夠獲得員工的交口稱讚，希望員工能夠把他們當成「朋友」一樣看待。

然而，那些最好的領導者，他們幾乎都像拿著把鋒利的刀劍一樣直指結果。這些成功的領導者並不在意員工喜不喜歡自己，一時的喜歡不重要，長期的成長才是硬道理。

他們期望達到的目標一般都很驚人並且沒有談判餘地，偉大的領導者們從來不怕制定規則——他們甚至迫不及待地想這麼做。在堅持原則方面，他們就像是「暴君」。

事實證明，這些看起來像「暴君」的領導更有成效，而不是那些看起來很「耐撕」的人。他們之間顯著的區別在於——情感強度。耐撕的領導往往缺乏情感強度。

心理學家們發現，情感上的脆弱可以使一個人失去採取必要行動，甚至是做出正確判斷的能力，而這種能力往往是一名領導者所必須的。這種情感上的脆弱會使領導者產生一種盡量避免衝突、延遲決策和責任不明的心理，因為他們總是不希望不愉快的事情發生。而如果情況發展成為另一個極端，領導者們可能就會很容易侮辱他人，吸干組織的能量，並使得在整個群體中產生一種互不信任的氣氛。

二什麼是「情感強度」？

情感強度來自於自我發現和自我超越，這也是各種人力資源管理技巧的基礎。優秀的領導者總是能夠清楚地了解自己下屬的優勢與弱項，並能夠最大限度地幫助他們發揮自己的長處，改正自己的缺點。他們之所以能成為領導者，其原因在於那些跟隨者們能夠看到他們的內在優勢、自信和幫助團隊成員實現目標的能力，同時提高他們的各方面水平。

當今組織中的領導者們或許能夠暫時地克服自己情感上的弱點，但這絕對不意味著他們已經解決了情感強度的問題，因為他們終究無法長時間地掩蓋自己固有的缺點——而這些人又不得不時刻面對情感方面的挑戰，所以問題最終還是無法避免的。

無法戰勝這些挑戰就意味著他們將無法達到自己預期的目標。因為落實任務需要執行者具有一系列行為方面的特點，而如果一個人缺乏情感方面的強度，他將很難形成這些行為習慣，無論是對自己還是對別人而言。

要做到量才適用，領導者必須具有一定的情感強度。對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，而這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。而且，如果沒有一定情感強度的話，你將很難聘請到真正優秀的人。因為如果你足夠幸運，能請到比你優秀的人的話，他們將會給你的組織帶來許多新的想法和活力。

通常情況下，一位缺乏情感強度的經理很難聘請到這種人才，因為他們不希望有一位更加強幹的下屬來威脅自己的權力。為了保護自己脆弱的權威性，這種經理通常會請一些他自認為比較「忠誠」的人，而排斥那些敢於提出新創意、對其形成挑戰的人。但實際上，這種情感上的脆弱最終將使得這位領導者的前途和整個組織的命運毀於一旦。

根據多年的工作經驗以及對許多組織的觀察，我們總結出了情感強度的四個核心特質：

1.真誠：在心理學當中，這個詞的含義非常簡單：率真坦白而不虛偽造作，言行一致，做到真正的表裡如一。只有真誠才能幫助建立信任，因為虛偽的人遲早會被人們揭下面具。

無論你所遵從的是一套什麼樣的領導倫理，人們都會首先觀察你的行為。如果發現你言行不一的話，那些最優秀的員工會失去對你的信任，最糟糕的員工很可能效仿你的做法，而處於二者之間的則會採取一種明哲保身的態度。這最終將發展成為建立執行文化的一個巨大障礙。

2.自我意識：認識你自己——千百年來，這一直是古人向我們提出的最偉大建議，它其實也是真誠的核心。只有當認識自己之後，你才能客觀地評價和對待自己的優點和缺點。你知道自己行為上的不足之處以及情感上的缺陷，而且你也有方法來克服這些不足——取人之長，補己之短。自我意識使你能夠從失敗中總結教訓，它將使你能夠不斷成長。

在一種強調實幹的執行文化當中，自我意識就顯得更為重要。因為很少有領導者能夠同時是一個人力資源專家、戰略專家和運營領袖，同時還有時間親自與客戶交談，並同時完成其他份內的工作。但知道了自己的不足之後，你就可以到自己的同事那裡尋求幫助。實際上，一位不了解自己短處的人也很難充分發揮自己的長處。

3.自我超越：這意味著你能夠克服自己的缺點，做到真正對自己的行為負責，能夠隨著環境的變化對自己的行為和心態進行調整，善於接受新事物並能夠始終如一地堅持對自己的道德準則。

自我超越是建立真正自信的關鍵——注意，我們在這裡討論的是一種真正的、積極的自信，而不是那種通過掩蓋弱點而表現出來的狂妄自大和造作的自信。

真正自信的人通常都比較善於和別人交談，因為這種人通常內心都有一種安全感，從而使得他們敢於了解乃至接受未知的事物，並能夠順應環境的變化採取及時的變革。他們明白自己並非無所不曉；他們通常都對事物充滿了好奇心，能夠在討論的過程中鼓勵對方提出與自己不同的觀點，並學會在爭論的過程中不斷學習。他們願意承擔風險，並敢於聘請那些比自己聰明的人。所以在遇到問題的時候，他們永遠都不會束手無策，因為他們相信自己肯定能解決眼前的問題。

4.謙虛：對自己認識的越清楚，你就越能夠採取一種現實的態度解決問題。因為你已經學會了傾聽別人的意見和建議，並承認自己並不知道所有問題的答案。在與別人交往的過程中，你表明了一種可以隨時隨地向任何人學習的態度。

你並不會因為驕傲而放棄收集那些能夠對你的成功帶來幫助的信息，更不會因此而不願與別人分享榮譽。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足。錯誤是在所難免的，優秀的領導者總是能夠承認錯誤並從中總結教訓，這些錯誤最終將成為一種財富，成為領導者們在未來進行決策時參照的依據。

毫無疑問，沒有一位領導能夠保持不犯任何錯誤，重要的是要善於從自己的錯誤中學習。揚基隊的經理喬托里曾三次被自己的老闆解僱，可他現在已經成為了該領域中的偶像人物。

在《傑克·韋爾奇自傳》一書中，傑克·韋爾奇坦率承認自己早年時曾經在用人方面犯過很多錯誤。他當時的很多決定都是憑直覺做出的，但一旦發現自己錯了，他就會說：「我錯了。」

他會反省自己犯錯的原因，傾聽別人的意見，尋找更多的資料，找出自己的不足之處，並最終改正自己的缺點。通過這種方式，他的能力一步步得到了提高。在這個過程中，他還意識到，在出現問題的時候一味埋怨別人是沒有任何意義的。恰恰相反，通常是對這些人進行指導、鼓勵和幫助的好機會。

三怎樣提升「情感強度」？

如何培養我們以上談到的這些品質呢？當然，關於這方面的書籍可謂汗牛充棟，其中很多都有很好的借鑒意義。許多公司包括通用電氣和花旗銀行，都在自己的領導培訓項目中包含了這些自我評估的工具。

但最終的學習還是來自於對實際經驗的關注。回想經歷或接受指導本身就是建立情感強度的過程。有時觀察別人的行為也能給你帶來頓悟，可能這也正是我所需要改進的地方吧。以下是達特茅斯學院管理和領導力教授Sydney Finkelstein 的幾條建議：

堅持記錄「預期日記」。記下你每一位員工的表現預期、你對於他們日常表現的持續觀察和為了實現你的期待所採取的舉措。

對於每份報告，你都要重新審視一下之前設定好的目標。這些目標是否足夠野心勃勃或足夠進取？是否足夠清晰、可以明確可衡量？不要因為有人沒能達到目標就降低預期。

有沒有一種方法能讓預期業績「遊戲化」並在團隊成員中公開透明？這樣能讓你在駕馭團隊的時候更難偏離方向，同時也能促進良性競爭。

練習傳遞負面反饋：避免情緒化，只堅持事實；記住負面反饋一直會來，因此並不是意外；把精力專註在下一次如何做得更好，而不僅僅是批判過去。

這種學習並不是一種智力上的練習。它要求一定的耐心和恆心，需要你切實將其貫徹到自己的日常生活當中去。它要求你能夠對自己的行為進行不斷地反省和調整。但根據我的經驗，一旦一個人培養了這種能力，他或她就能夠無限地進行自我改進，使自己的能力得到提高。

-來源-

本文摘自《執行》，文／拉姆·查蘭

－主播－

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