爆品思維：爆品不是一款產品，是一個體系，建立爆品的2種模式，2個誤區！

如今，不管是初創型企業還是成熟型企業，都想的是，如何模仿那些成功者打造屬於自己的爆品，因為爆品帶來的巨大經濟回報和品牌效應。

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爆品真正的蘊含：爆品一個體系，一個不斷完善自我的過程。

爆品不是打造出一款產品就可以了，而是要一遍又一遍地修正你的經營體系，在這個體系中，產品只是其中一個重要部分，除此之外，還包括用戶、服務、包裝、供應鏈等種種環節，擁有了這樣的體系或者掌握了這樣的思維方法，會讓你在任何一個領域內都能夠生產出爆品來。

古有同仁堂，炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力」的堂訓影響至深，這種爆品並不是某幾款產品，而是同仁堂在產品質量、管理方法、品牌影響力的一套體系。

羅永浩本人就是一個超級爆品，他給青年一代灌輸了一種叫做「情懷」的價值觀，在創辦鎚子科技之前，已經有潛在的一大批用戶。Smartisan T1 並沒有成為爆品，鎚子科技當時並沒有專業的供應鏈團隊，鎚子的產能出現了問題，在加上一款新產品的紅利期大概就是三個月的時間。

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小米爆品模式

小米生態鏈中有一家叫做智米科技的公司生產的，從研發到量產，再到上市，只有9個月的時間，總銷量一度衝到百萬量級，佔據了凈化器市場20％的市場份額，從銷量和市場份額的考量因素下，小米空氣凈化器是一款爆品。

小米空氣凈化器團隊能在9個月內把產品做出來，而且還成為了一個超級爆品，這是所有創業者都夢寐以求的結果，但這是建立在雷軍建立了一個完善的軟體、硬體、服務和內容的生態鏈。

小米給生態鏈上的企業解決了硬體開發者的兩大難題——產品出口和信息出口，利用小米的渠道通道，小米的所有粉絲都是生態鏈上所有產品共同的粉絲，小米也有足夠的實力完善供應鏈。

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爆品建立兩大模塊

第一個模塊：對於財大氣粗的企業，爆品是花錢如流水。砸出來！

就如小米公司，雷軍主要主要集中在智能硬體、軟體、互聯網服務、內容這四個方面投資，形成自己的體系。而後，小米不斷推出各個細分領域的爆品：小米盒子、 小米路由器、移動電源、小米手環……在小米的生態圈內，單品、海量、爆品是共同的產品邏輯，生態鏈上的企業快速推出產品，搶佔細分市場。

第二個模塊：把爆品當做一款產品去追求的話，需要在兩個方面做出：

第一個途徑：要用低價打開同行們耕耘多年的市場，或者用低價吸引消費者到你開拓的細分市場上來。

第二個途徑是粉絲，粉絲意味著流量，流量意味著生意。

比如：2012年「三隻松鼠」創立，僅僅用了半年時間，其「雙11」單日銷售額突破800萬元；2013年1月，單月業績突破2000萬元，躍居堅果行業全網第一。2014年「雙11」，創下1.02億元的銷售額。媒體評論，「生猛的三隻松鼠，成長秘密就是爆品戰略。」三隻松鼠的爆品策略集中在三點：一是最早以碧根果切入，引爆市場；二是參與式營銷，打造松鼠形象與用戶平等對話；三是借勢「雙11」。

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爆品的兩大誤區

第一：爆品就等於絕對利潤。

創業環境中，很多初創企業根本不重視體系的作用。在這個過度追求爆品的環境下，你可能很容易被一些超級爆品帶到死胡同。

第二：一個企業中期待覆制另一種爆品的現象稱為「品牌延伸」。

例，2012年以來，褚橙無疑是國產水果中最大的爆品。但是2015年，經歷了三年的爆品時期，褚橙在用戶體驗、渠道商反饋等方面均出現了一些爭議，議，消費者對褚橙的預售、售後服務等環節表露過不滿，除此之外，褚橙這個爆品在建立經銷商網路方面還有很長一段路要走。此外也有品牌想複製褚橙爆品方式但是失敗了，如潘石屹代言的蘋果。

總之：在過度追求爆品的社會，每個公司需要做的是穩紮穩打地構建你的體系，包括重新定義你的產品，正視你的用戶，即使初創公司沒有足夠的資金和人員支撐，無法在短時間內構建一個完善的體系出來，但必須重視這些環節的作用，為將來的爆品做鋪墊。

爆品並不是一種產品，而是一種思維方式，這就是對爆品的再度認識。

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