再售房產 樂視錢荒何時休

昔日標的變成如今救命稻草，對於樂視來說，轉手世茂廣場·工三項目或許資金真的已經見底。從樂視網業績巨變到樂視與易到爆發衝突，再到傳出世茂廣場轉手消息，樂視危機之下與掌舵者對資金概念的「輕視」不無關係。樂視生態供應體系串聯影視、體育、汽車、家居等眾多業務，這些在滿目瘡痍的現實下，都有可能變成壓死駱駝的最後一根稻草。

變賣資產

29.72億元豪擲來的世茂廣場·工三項目，本寄託著外界對樂視顛覆房地產業務的期待，時至今日已化為泡影。北京商報記者從一位知情人處了解到，樂視在收購世茂廣場·工三項目後便試圖進行一番大刀闊斧的改革，計劃投資10多億元改造成樂視北京旗艦店。

去年5月中旬，世茂廣場·工三項目母公司世茂股份發布公告稱，以合計29.72億元向樂視控股轉讓下屬世茂新體驗公司持有的財富時代公司和世茂商管公司持有的新世紀公司100%股權。從傳統商業的角度來看，這筆收購不僅難說划算，可塑性也不夠理想。不過，樂視將這裡改造成具有廣告效益的概念店將另當別論。

上述知情人士表示，公告發布後，樂視叫停了世茂項目的商戶招商，計劃在2016年底前清退所有商戶，今年中旬實現全新亮相。當時樂視計劃將項目打造成旗艦店，但入駐人員並沒有開展實質性的調整行動，僅是讓商戶只出不進，不續約也沒有再簽約。

收購後還沒有數月光景，樂視便坐上了過山車，資金、裁員問題被相繼曝出，在資金遭遇危機之時，這一項目的改造計劃擱淺。目前，樂視變賣多處物業變現，世茂項目其實早已接洽多家公司。最有可能買下項目的是一家非商業運營公司，將轉做寫字樓。世茂廣場·工三項目在收購之初被視為高價買進，賣出時樂視的底線是持平賣出。

發展巔峰時的樂視曾在北京、上海等多地廣泛狩獵，北京除世茂廣場·工三項目外，樂視還進行了買下寫字樓、簽約核心商圈店鋪等多項投入。北京商報記者了解到，樂視在國貿三期租賃的店鋪也將爽約，該店鋪本想按照類蘋果店風格打造出樂視的概念店，投入了不菲資金，但目前來看，幾乎不能實現。「樂視對這一項目很看重，不到萬不得已應該不會賣出，可能資金確實緊張，樂視已經接觸了多個買家，目前只有一家進入了深入接洽階段。」一位接近樂視的知情人士透露，賈躍亭對樂視資金的概念比較模糊，尤其是在很多領域的投資上，並沒有考慮和計算太多得失。

錢荒難解

世茂廣場·工三項目的轉手，被業界看做是樂視資金「壓力山大」的真實寫照。上周，易到創始人周航與樂視間的口水戰，讓樂視錢荒問題走到聚光燈下。易到方面，大量司機集中到北京、上海等易到辦公區域提現，而在樂視總部，也有部分供應商上門索要欠款。

樂視資金壓力主要源於不斷地多元化、跨界擴張。六年前，樂視網初登創業板，依靠版權內容和會員付費的模式，年營業收入為2.3億元。4月19日，樂視發布的2016年財報顯示，營收高達219.5億元，同比增長68.64%，是六年前的將近100倍。這些增長，正是樂視構建的互聯網及雲、內容、大屏等子生態所帶來的。

其中承載大屏的超級電視更是樂視的重中之重。樂視於2013年正式跨界進軍彩電市場，推出樂視超級電視。憑藉智能化服務、低定價、超高硬體配置，樂視超級電視在彩電市場迅速崛起。

不過，樂視沒有選擇聚焦，而是同時加速對體育、手機、汽車等板塊布局。體育版塊，樂視體育相繼以高於2億歐元價格拿下2016-2019年英超賽事版權；與ATP簽下的五年新媒體轉播合同每年需支付2000萬美元；1.1億元拿下英格蘭足球超級聯賽，3億元收購章魚TV；1億元冠名國安足球隊；27億元拿下中超網路獨播權，還先後拿下WTA巡迴賽、世界一級方程式錦標賽、巴西足球甲級聯賽、中國女足超級聯賽、國際冠軍杯中國賽、義大利足球甲級聯賽等超過310項全球頂級賽事版權。

手機板塊，樂視超級手機更是以低於成本價的方式，在市場快速擴張。數據顯示，截至2016年12月，上市不到兩年的樂視手機累計銷量就超過了2000萬台，躋身市場前十。時任樂視移動總裁馮幸曾對北京商報記者表示，樂視手機採取負利定價模式的主要原因，是用極致的硬體快速獲取規模用戶，用生態資源服務這些用戶，快速產生服務型收入，用服務型收入反哺硬體，但實際上用戶規模出色地完成既定目標，但生態服務收入卻沒有跟上，導致資金缺口。

去年11月，樂視創始人賈躍亭在樂視下發內部信，用「冰冷的海水，升騰的火焰」形容樂視的處境，並坦承樂視戰略實現節奏過快，組織與資金面臨極大挑戰。

變革減壓

為緩解資金壓力，樂視在不斷尋求資金援助。2016年11月，賈躍亭在長江商學院的同學投資6億美元後，2017年1月，樂視引入融創中國，雙方達成高達150億元戰略合作。

3月28日，融創中國董事會主席孫宏斌在談到對樂視的投資時表示，「目前公司已經投了124億元，同時已經向融創投資的三家公司派了董事人員」。

但超百億元資金的注入，卻並沒有完全提振投資者對樂視的信心，周航事件更是加劇外界對樂視的擔憂。產業觀察家洪仕斌認為，對於橫跨智能電視、智能手機、影視、汽車、雲等諸多板塊的樂視來說，100億元的資金能夠短暫緩解樂視的資金壓力，但無法支撐樂視固有的發展步伐，樂視的關鍵在於要快速捋順各個板塊業務，讓各個子生態實現「自我造血」，而不是一味地補貼。

樂視還尚未曝出資金問題時，賈躍亭就有所察覺，2016年7月底，賈躍亭在接受北京商報記者採訪時就表示，為了緩解資金危機，樂視的橫向擴張將放緩，但樂視最大的危機在於組織危機，要調整戰略實現節奏、優化經營策略、變革組織。

從去年9月開始，樂視的調整就在逐步開展。樂視超級電視宣布，從2016年9月20日開始，對第4代樂視超級電視部分機型的價格上調100-200元，隨後在同年11月，又再次上調部分電視售價，原因是電視面板成本的上漲。不只是電視，超級手機在去年底也摒棄了原先低於成本的定價策略。

引入融創之後，樂視在經營策略和組織上的變革進一步加快。在今年2月底和3月初，樂視體育便先後放棄了與亞足聯的合作以及中超賽事的獨家版權。此外，樂視網放棄樂視商城的提案權和表決權，降低持股比例；樂視控股出讓所持有的上海隆視投資管理有限公司50%股權等。

人員組織方面，樂視汽車聯合創始人、全球副董事長、中國及亞太區CEO丁磊已經離職；賈躍亭任命阿不力克木·阿不力米提出任樂視移動CEO，負責樂視移動整體的日常經營及團隊管理，樂視移動公司總裁馮幸繼續擔任樂視控股高級副總裁，並履新樂視運營商公司董事長兼CEO。

洪仕斌表示，可以看出樂視在積極調整來應對種種困境。但面對複雜的市場環境，這種調整究竟能不能激活整個樂視生態，或者什麼時候才能夠讓樂視回到健康高速的發展軌道上，這些都還有待時間來驗證。

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