誰說90後的創業之路被大企業封殺！玩的是心跳和新穎的生活方式

「大樹底下不長草」，攜程、去哪兒、藝龍們越是蓬勃就意味著在線旅遊這個領域再難講出新故事。但一些旅遊行業的局外人，正在嘗試改變些什麼。

從老北京的南大門永定門出發，一路向北，穿過地安門大街，在鼓樓結束一天的旅程。這是北京城中最著名的中軸線，TechWeb走完這條線花了12個小時，走了近23公里。

發起這項活動的是一個名為Treep樹的團隊，創始人宋宇鵬1993年生人，團隊成員平均年齡為25歲。在這些年輕人眼中，一種旅行便是一種生活方式，與傳統重視目的地旅遊不同，他們試圖用文藝的方式連接世界。

超級俱樂部，原YY業務發展部副總經理焦一的創業項目，從戶外運動社交切入，通過聯結戶外領隊與成員，從而建立起不同於導遊與遊客的強社交關係鏈。

從重視目的地出遊到重視人的感受，伴隨著消費升級到來的，是個人需求與個性化需求的急速擴張，與傳統大眾化出遊方式截然不同的初創公司們能走多遠？

一家獨大

昔日在線旅遊OTA巨頭攜程、去哪兒、藝龍三足鼎立的局面，伴隨著2015年攜程對藝龍、去哪兒的連續併購徹底結束。

2016年6月，攜程發布合并後的首份財報，整體虧損16億元。受去哪兒虧損及股權激勵相關因素影響，攜程在2016年前兩個季度均出現大幅虧損。而在今年5月11日攜程發布的2017年一季度財報中，攜程凈利潤為8200萬元。這也是中概股市場中唯一盈利的在線旅遊企業。

攜程在資本層面的布局才是最長遠的，用資本的形式結束戰鬥的攜程，在併購去哪兒之後，國內OTA的半壁江山已經收入囊中。完成對國內競爭對手的投資後，實際上給推低利潤率的價格戰畫上了句號，同時也消除了所有內部定價競爭。攜程把目前國內在線旅遊企業能買的幾乎都買了，其目標也轉向海外市場。

去年11月宣布二度辭任CEO的梁建章透露了攜程接下來的方向，他表示攜程在戰略方面沒有太大變化，他個人將進行更多國際化的拓展，不管是促進國人出境游，還是吸引外國人來華旅遊。他表示，國際化拓展有兩層含義，一個是目的地產品要做深，「比如說，我們酒店覆蓋面全球領先，亞洲更不用說了。」另一方面，希望服務好中國客戶的同時，能夠更好服務國外的客源，取得一定市場份額。

國際化是攜程業務中的重中之重，無論是投資MakeMyTrip、美國三大旅行社，收購天巡，還是入股眾信旅遊、東航，看重的仍然是這些企業背後的國際資源。

從行業格局來看，國內OTA領域格局已定，去年12月出席烏鎮世界互聯網大會時，梁建章曾表示，「國內在線旅遊行業不會再有大整合，剩下的玩家體量都比較小，除非是攜程和阿里。」

難以複製

焦一認為，自己創辦的超級俱樂部是OTA們難以複製的模式。他在傳統的標準化旅遊中找到一個差異化的產品。

從陌生人交友App創始人，到創辦運動社交平台「超級俱樂部」，焦一創業的關鍵詞離不開「社交」。

從標準的OTA旅遊到以「興趣」為出發點的主題旅行，主打戶外旅行的超級俱樂部抓住了最關鍵的一批「意見領袖」。

2016年1月，超級俱樂部App發布第一個版本，這是一個活動的發布和管理平台。30多人的地推團隊，通過微信群、QQ群、豆瓣小組搜索分散在全國各地的戶外旅遊社交群，將他們吸引到平台上來。

「以前，100人的俱樂部活動，如果有人報名參加活動，整理報名信息往往需要兩三個小時，現在使用超級俱樂部App的工具，自動生成報名名單，1分鐘都不需要。」焦一介紹，超級俱樂部切實解決了線下活動中面臨的痛點問題，因此一經推出很快吸引了超過1萬家社交群入駐，5萬多名領隊加入。

打造平台，吸引意見領袖入駐。超級俱樂部所做的這件事被複制的可能性大嗎？

「有難度」，焦一向TechWeb解釋道，「線上用戶全部是分散在全國各地，它不是一個現成的社群，你想把它撮合起來的話，你倒是可以基於附近，基於地理位置，還是把30個人或者是40個人組成，基於一個城市組成一個社群，但是這些社群是誰都不互相認識誰的，很難融入在一起。而我們做的，其實是把線下一個成熟的社群先搬上來，由這些成熟的社群去同化一個又一個新的用戶，形成強社交關係鏈。如果是一個全新的社群，其實是很難建立起這個關係的。」

搭建平台，有強社交關係鏈，焦一對怎麼賺錢的問題考慮得很清楚。「之前平台主要是通過抽取交易費的模式，獲得利潤，接下來，我們要通過自營的方式提高利潤率。對於一般的旅行社來說，很難快速鋪開百餘家分店，來分銷產品。但超級俱樂部可以，我們擁護大量俱樂部合作夥伴，完全可以實現這點。」

焦一透露，接下來超級俱樂部想做其實是資源整合，推出戶外旅行社模式。通過整合平台內優質的領隊資源、產品資源，推出全新自營戶外旅行產品，讓平台的加盟俱樂部成為旅行產品的分銷渠道。利用平台的集群效應擴大俱樂部收客渠道，實現盈利。

小眾市場

與超級俱樂部有著清晰的變現模式與商業思考不同，Treep樹團隊看起來更像一場社會實驗。

TechWeb參與的是這個團隊推出的「穿越北京城中軸線」活動，從北京南大門永定門出發，一路向北，穿過地安門大街，在鼓樓結束一天的旅程。TechWeb走完這條線花了12個小時，走了近23公里。

活動的領隊是一名來自北京市住房和城鄉建設委員會的工作人員，他純粹出於熱愛，想要讓更多了解欣賞古建築之美的初衷，義務充當領隊的角色，每年春夏兩季，與Treep團隊合作舉辦兩次步行走過北京中軸線活動。

Treep樹團隊所設置的旅行活動更加註重旅行過程中參與人的感受，旅行景點背後的故事。領隊的身份都不是專業導遊，而是某一領域內的意見領域或專家、學者，藉助旅行這個外在形式，將他們所欣賞與體悟到，有關生命、有關美的事物分享給團隊成員。

相比於傳統旅行模式，Treep樹團隊散發出的文藝氣息，有幾分小清新的味道。但因規模化效應尚未形成，定製化的旅行線路帶來的高成本其實讓這一團隊還面臨著盈利的壓力。

以TechWeb所參與的中軸線活動舉例，15人的團隊，每人292元的團費，包括中餐和晚餐，以及景點的門票。這次活動其實是虧損的，這其中尚未計算Treep團隊成員為此次活動耗費的人力。

在定製化與規模化之間，以Treep樹團隊為代表的一批初創企業還需琢磨出一條平衡之道。

消費升級

無論是Treep樹團隊還是超級俱樂部，其實都是GDP增長帶來的個人消費水平提升而生的產物。標準化的旅遊已經不能滿足一部分人的需求，個人化的定製游成為一部分人的新需求。這種趨勢OTA們同樣捕捉到了。

2016年攜程上線定製旅行平台，為中高收入者提供更加個性化的出遊方式。據攜程定製旅行業務部總經理徐郅耘介紹，目前攜程定製游平台內，中國公民喜聞樂見的旅行目的地已經全部覆蓋。

定製旅行平台的出現，打破傳統旅行供應商有什麼賣什麼的模式，開始向以服務為導向，以用戶需求為重心，用戶需要什麼，定製師就提供什麼轉變。

但是焦一認為，主打興趣與社交的超級俱樂部與攜程推出的定製旅行平台有著本質的區別，「攜程能做的事，我們永遠都不會碰，攜程不能做的事我們才會碰。因為所有的人都變成，整個旅遊行業的都只往一個方向去攻，哪個方向呢？就是資源方向。拿到最厲害的資源，這個市場就沒得玩了。」

焦一說，一切以目的地為導向的OTA產品，一定會被攜程乾死。其實定製游也屬於以目的地為導向，而興趣社群產品它不是以目的地為導向的，而是以興趣為導向，這是一個獨特的價值。

初創公司搶市場的機會其實幾乎沒有了。拋開傳統的標準化旅遊模式，在跨界中尋找機會或許還有一些商機閃現。

小編語錄：初創公司拼得就是新穎的想法......

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！