入職大逃殺，這7個陷阱可能讓你「活」不過90天

忙 Day

新上任的美國總統有100天證明自己，而對於大部分職場人，你只有試用期的90天。

文｜再讀書

趙凱在一家地產公司做銷售主管，他服務的這家房企是一家在國內同行中規模中等偏上，管理精細化頗有名氣的公司A。趙凱的上司朱經理是趙凱的良師，在趙凱畢業進來的時候就是他的主管，並對他細心培育。當朱經理受到高薪邀約，準備跳槽到另一家新創的房企B擔任首席營銷官的時候，他向趙凱發出了邀請，職位是銷售經理。儘管心裡有些沒底，但是出於對恩師的信任以及對職業發展的需要，趙凱還是接受了這個邀請。

趙凱空降到房企B之後，發現這裡的銷售流程、標準、費用管理比較混亂。趙凱懷著良好的願望，決心讓現狀有一個快速改變。

在入職第三個星期的時候，趙凱在團隊內就毫不諱言B公司的銷售管理比較粗放，要徹底整頓，還喊出了「學習A房企好榜樣」的口號。他組織了一次團隊會議，擺出了B公司的流程制度，並對比從A公司帶來的流程制度，逐一指出不足。現場還指定了若干位業務骨幹作為核心團隊一起發起這場變革。

然而到了第7周的時候，趙凱的恩師朱經理坐不住了，把趙凱叫到辦公室：「小趙，你們團隊最近怎麼了。很多本應該輕鬆完成的業績任務遠未達到要求。我聽大家都在背後說你喜歡大幹快上，飄在空中。不要忘記了我們來到這裡的目標是建設，不是破壞。」

趙凱像被敲了一記悶棍，很明顯他的三把火沒有燒起來，過去的成功經驗不再靈光了。和很多新管理者一樣，他沒有好好地了解自己的新組織，所以難以預判自己每一個管理動作所帶來的後果。

《哈佛商業評論》曾對580名管理者展開過調查研究。這些管理者的平均職業年齡有18.2年。有一些平均數據很有趣，他們平均的晉陞次數為4.1次，部門間輪崗1.8次，跳槽次數3.5次，業務調整1.9次，跨地理區域調動2.2次。若直接相加，即每一位管理者要經歷13.5次角色轉變。

儘管你會說有一些轉變是同時發生的，但這個情況只會加大角色轉變的難度，試想一下你去到陌生的地方入職一家新公司，至少你除了開展工作外還需要花費精力了解這個區域的文化和人情。

很多成功的管理者都提到，到了新的環境中通過幾件小事取得成功很重要。因為這會給你自己帶來信心，也在團隊中樹立了威信，至此之後一切似乎就會進入良性循環。但是在調查中也發現，有七個「陷阱」你必須繞過，否則很有可能讓你「活」不過第一個90天。

陷阱1：固守你所擅長的事情。具體的表現為你認為在新崗位上繼續採用之前的策略能夠獲得持續甚至更大的成功。你沒有看到新的崗位要求你停止過去的一些習慣，並開發新的能力。

陷阱2：過早點起「三把火」。你感到自己必須採取行動，而且過急、過早地想在組織身上打上自己的烙印。過早作出錯誤的決策，只會引來他人對你舉措的抵制。

陷阱3：設立不實現的期望。沒有針對你要開展的工作與他人進行過溝通，也沒有建立清晰、可實現的具體目標。儘管你已經表現優秀，但是仍未達到你的上市或其他利益相關者的期望。

陷阱4：試圖做得太多。你在所有方向上都很匆忙，啟動了多個項目，希望它們都能成功。這會讓其他人感到困惑你的目標是什麼，同時你也難以在重點項目上投入足夠數量的資源。

陷阱5：帶著「正確」答案前來。你在加入組織之前就已經下定了主意，或者你太快就決定了問題在哪裡、要如何解決。這會使得原來可以幫助你理解目前局面的人變得疏遠，也浪費了獲得更廣泛支持的機會。

陷阱6：「偏科」學習。你花費了過多時間專註學習業務的技術性內容，卻沒有投入足夠精力了解新崗位所處的文化及政治環境。你沒有建立起了解當前情況所必須的文化洞察力、關係和信息渠道。

陷阱7：忽視橫向關係。你過於關注縱向關係——上司、下屬，卻沒有花時間處理好與同級和其他利益相關者的橫向關係。入職早期是建立支持性同盟關係的較佳時機。

相信每一次的崗位轉換或者到新公司入職都會讓你充滿期待，希望藉此成為職業生涯的跳板。與此同時我們建議你可以學習創業公司，在工位上設置一個90天的倒數牌，時刻告誡自己只有90天在新的環境中爭取「活下來」的機會。

編輯 | 林欣煮

來源 | 南都周刊

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