這事交代了，也要扶上馬，送一程

給下屬布置任務的時候，並不是簡單地傳達一下指令就可以了。作為管理者應該對下達的任務指令有一個充分的把握，即保證下屬能夠按照明確的指令嚴格執行下去，最終拿到成果。然而，在現代企業管理過程中，經常會出現這種情況，管理者總是不負責任地把任務交給下屬就完事了，並沒有考慮到下屬能不能完成，還有哪些權力沒有賦予他，或者還有哪些要注意的細節沒有說明白，導致下屬不明就裡地去執行一個不明確的任務，最終也沒有達到管理者想要的結果。所以，管理者在下達任務指令的時候，即使交代完了，也要再確認下屬是否完全明白了，把下屬「扶上馬」，還需再送他一程，讓他能夠準確無誤地執行交給他的工作任務。

小剛在一家公司做策劃兼文案的工作，由於身兼兩職，所以，他非常忙碌。然而，即便如此，他也總是得不到總經理的認可。原來，總經理在給小剛指派工作的時候，總是說得模稜兩可，幾乎沒有一個完整的標準，以致小剛在執行過程中總是不斷地詢問總經理一些事宜。即便如此，等到小剛把工作成果拿給總經理的時候，也還是沒有達到總經理的要求。

所以，總經理對小剛越來越不滿意。在他看來，自己給他發了薪水，他卻沒有做到自己想要的效果，這完全是一種人力物力的浪費。於是，總經理就有了辭退小剛的想法。

相對於總經理，副總經理的做法就比較人性化。他每次讓小剛做東西的時候，都會把小剛叫到辦公室，當著小剛的面，一邊講解，一邊畫出自己想要的最終結果。這樣一來，小剛馬上就領會了他的意思，而且還能在最短的時間裡拿出最好的方案來。

通過上述案例我們可以看出，小剛不是沒有執行力，而是在總經理的手下沒有執行力。之所以會造成這種結果，關鍵還是總經理給小剛布置工作任務的時候，目的不明確，致使小剛不知道該怎麼做，做到什麼程度才算完美。換言之，就是總經理在管理工作上太懶了，沒有給小剛提供必要的工作條件，即告訴他該怎麼做，自己究竟想要的是什麼。而副總經理在這方面做得就非常不錯，他明確地讓小剛知道自己的意圖，並親自指示小剛應該做到什麼程度。

在企業管理中，管理者應該成為提高下屬執行力的推動者，也就是說，下達任務命令以後，管理者還要推動下屬去更好地執行命令，這樣才算得上是一位合格的管理者。而不是像案例中的總經理那樣，不僅不去推動，還把自己管理上懶惰的責任轉嫁到下屬身上，這是絕對不可取的。

小劉在公司的某個實施項目中被指定為項目協調人，主要負責將任務提交到各個部門，但沒有權力監督項目執行的結果。項目的具體工作進度和相關情況則由各部門主管人員定期直接向總經理彙報。

由於各成員對新環境和項目目的沒有明確的認識，而且，還有一些新同事是第一次參加此類項目，因此，在執行過程中公司連續接到客戶的投訴。雖然這件事跟小劉沒有太大的關係，但是客戶的投訴嚴重影響了公司的形象，於是他就把事情的原委告知了公司領導，並對項目的進展情況做出了明確的彙報。

公司針對項目執行過程中的實際情況，決定授權小劉管理和協調項目執行人員，並負責監管項目的進度和效果。

經過一段時間的努力，小劉把項目執行中的注意事項以及項目最終的執行目的全部告訴了執行團隊，而團隊內部存在的問題也在小劉上下調和中圓滿解決了，項目的進展情況和執行效果也得到了空前的改善。

在上述案例中，該公司存在兩個問題：一是在授權小劉協調的時候，並沒有給他相應的監督職責，導致項目執行過程中上下溝通不暢，項目執行團隊不了解應該注意哪些事項，所以才會引起後來的客戶投訴。二是在把項目分配到各部門執行的時候，公司並沒有提供相關的制度保證，以致後來項目成員像無頭蒼蠅一樣，嚴重影響了項目的進度。

管理者在進行授權或布置任務的時候，一定要儘可能避免上述案例中出現的情況，要做到權責明確，讓下屬知道授權或布置任務的意圖，如果有必要，就要為下屬提供有利條件來使下屬更好地完成工作，提高執行效率。換句話說，就是管理者在布置任務之前就要明確執行目標，廣泛聽取下屬的意見，並在此基礎上，不斷「深化、優化、細化、序化」各項工作流程，並儘可能地將工作目標分解到「可度量、可定位、可操作、可考核、可檢查」的細枝末節上，通過層層分解，使執行者一目了然，並且在有必要的時候，跟下屬做好溝通工作，幫助下屬提高執行力，更好地拿到成果。

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