日本這家店讓7-11花了近40年都無法超越，憑什麼？

來源：中外管理雜誌

在北海道有一家便利店品牌，名為SEICO MART，僅有101家，數量不到7-Eleven的0.6%，但它活得很好，7-Eleven進駐北海道37年都沒能打敗它，並且SEICO MART在便利店業態中連續3年獲得顧客滿足度日本全國第一。它是怎麼做到的？

差異化經營，差異化經營，我們聽了很多年。但是結果卻是更多的同質化競爭，導致最終的獲勝砝碼變成了損害品質的價格戰。

其實，這個世界上沒有必勝的經營法，就像成功學都是「騙人」的一樣。單純的模仿，不根據企業的現狀尋出的戰略之路必定會失敗的。

日本的便利店幾乎由7-Eleven品牌一掃全國，業內甚至流傳著一句話：日本只有兩家便利店企業，7-Eleven便利店和其他便利店。

但是在北海道有一家便利店品牌，依靠著特殊的經營策略，成為7-Eleven進駐北海道37年都沒能打敗的對手。這家便利店品牌名為SEICO MART，從1971年起就開始經營，比7-Eleven還要早三年，連鎖店僅有101家，數量不到7-Eleven的0.6%。

但截至2013年底，SEICO MART不僅在北海道區域的店鋪數量超過7-Eleven，在日本服務產業生產性協議會發表的顧客滿足度調查問卷中，SEICOMART在便利店行業也已連續3年獲得顧客滿意度全國第一。

不僅如此，在日本服務產業生產性協議會發表的顧客滿足度調查問卷中，SEICO MART在便利店業態中連續3年獲得顧客滿足度全國第一。是什麼樣的戰略，讓這個地區性便利店可以讓便利店老大都無可奈何呢？

其實在國內，便利店基本上還屬於地域性的零售業態，全國通吃的品牌幾乎不存在。日本7-11的經營策略固然有先進性。但是，個人覺得SEICO MART的經營之路似乎可以借鑒的地方更多。

通過對這家企業的研究發現，除了日本企業共通對於細節的管理之外，對於自身清晰的認識，在此認識的基礎上進行清晰的戰略發展，是SEICO MART立足北海道之本。

戰略一：原材料、製造、物流、零售，全產業鏈控制

和7-11，羅森這些巨頭相比，SEICO MART對於產業鏈上每一個環節都參與其中。這樣做的好處是，成本的合理控制以及商品開發的絕對主導權。

畢竟和巨頭相比，自己的店鋪數還是有限，與其和中小食品加工廠合作，不如自己控制更安心。這樣做的結果就是，在北海道以外的地區開店不順利的情況下，可以用更多的手段提高公司的銷售額和認知度，為新戰略的實施做良好的鋪墊。

戰略二：專註培養地域性商品

對日本稍微有些了解的人都知道，一提到北海道，大家的印象就是：海鮮、農業、畜牧業。反正就是農產品，海產品豐富啊！特別是北海道的牛奶，就像我國的內蒙古牛奶一樣，無人不知，是品質的象徵。

SEICOMART正是抓住這種地域性的機會，全力開發地域特色的商品，再加上新商品可以在自己的實體店進行試賣，好的商品再推薦給其他地域。這樣，形成了新的多渠道銷售，提高公司的營收能力。

戰略三：和競爭對手抱團取暖

在日本便利店業界有一句話：日本只有兩家便利店企業，7-11便利店和其他便利店。可想而知，對於一家地區性便利店的生存壓力是有多大。特別是最近幾年，日本便利店行業一再整合，業界第二的羅森和業界第三的全家想盡一切辦法拉近和7-11的距離。

這就給規模更小的SEICO MART施加了更大的生存壓力。不過，SEICO MART沒有選擇店鋪擴張的路線，而是選擇了商品擴張的路線。

無論你是超市還是完全同業態的便利店，都向對方提供有價值的商品，實現共贏，一塊抱團取暖。這種開放的思維，也是這家區域性企業能夠生存下來的秘密之一吧！

SEICOMART對抗便利店巨頭的商業秘訣是什麼呢？

1、首先是PB商品（private brand，自有品牌）的輸出戰略。

PB商品很多商家都在做，但SEICO MART卻做到了爐火純青：依仗著北海道地區農業優勢和全程式控制制產業鏈來降低生產成本，SEICO MART擁有了以蛋奶熟食為主的、超過1000種PB商品，而且個個價廉物美。

四年前出任SEICO MART社長的丸谷智保，對於企業不擴張的策略是這樣說的：「即便SEICOMART努力擴張，開在北海道以外的地區，想抓住固定顧客也需要3年到5年。」而SEICO MART自身的優勢卻是北海道特色的PB商品，「如果和那些大企業做同樣的事情，我們立刻就會敗下陣來。大企業不做或者不好做的地方，我們要努力去做。」

因此，他制定的企業戰略是減少北海道以外地區的店面數量，轉而向以關東地區為主的大型超市輸出自己的PB產品，通過產品來佔領市場，提品牌知名度。

SEICOMART的PB商品總負責人浦安昭宏以公司的人氣PB產品冰淇淋舉例解釋稱，相比同類產品，SEICO MART自產的冰淇淋採用了50%的北海道牛奶，口味濃郁，一年賣出115萬個。2014年，SEICOMART決定將PB冰淇淋作為企業進軍關東大型超市貨架的主力產品。並且為了提高勝算，SEICO MART將冰淇淋的牛奶含量提升到60%。

「北海道的農產品給人一種新鮮的印象。」在經銷SEICO MART自產牛奶的一家位於關西的超市裡，售貨員這樣說。店裡的顧客也表示，SEICOMART的牛奶不僅新鮮，還比大牌牛奶的價位低。

因此SEICO MART牛奶在該店上架的同類產品中，常年處在銷量第一名。除了牛奶和冰淇淋，SEICOMART的100日元熟食系列也開始在關東各大型超市紛紛上架。

區別於同質化競爭帶來的損害品質的價格戰，SEICO MART採取了發展自身優勢的差異化競爭。加上SEICO MART自己研發的產品都可以先在自家試賣，得到反饋後再決定是否進軍其他地域，由此實現多渠道成功銷售，擴大了企業營收。

2、其次是聯合相對小規模的便利店同行，用良性的合作模式實現共贏。

以SEICO MART與3F便利店的合作為例：總部位於神奈川的3F便利店是日本便利店行業的第9名，其高層通過對SEICO MART冰淇淋的親測，決定引進銷售這種冰淇淋。

當被問及售賣競爭對手的自有品牌冰淇淋是否「感到不舒服」時，3F高層表示，自家企業同SEICO MART主要的經營地域不同，因此存在的直接競爭少;而售賣高性價比的SEICO MART冰淇淋確實能為企業帶來利潤，因而這種聽上去「引狼入室」的決策實際是可行的。

其實，像這樣相互為對方提供所需價值的抱團取暖模式，也是地域性企業聯合對抗全國行業巨頭的有效手段之一。

總之，不迷信巨頭的所謂成功法則，像SEICO MART這樣腳踏實地立足於現狀，探尋真正適合企業的發展模式，也能夠成為維持企業長久不衰的商業秘訣。

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