沒有領導力的組織文化是空中樓閣

筆記俠客|李偉責編|行走

第1393篇深度好文：2790字 | 4分鐘閱讀

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筆記君說——

俠客們，晚上好！新商業路上，筆記俠與你守望相助。

歐德張老師說：每一個管理行為的背後都是管理或者企業組織文化組成的一部分，所以要小心謹慎你的每一句語言。作為一個管理者需要好好學習企業組織文化和領導力。那麼：

企業必須經歷哪四個階段？

領導力又是什麼呢？

組織文化與業務戰略又有什麼關係呢？

帶著以上問題，一起來學今晚的乾貨：

一、每一個管理行為都是組織文化的一部分

傑克韋爾奇

通用的傑克韋爾奇在企業裡面執行271淘汰制度，這個淘汰制度在阿里巴巴也得到了完全的實行。271考核淘汰制度是根據考核周期，把一個團隊進行271的分布——20%是最優秀的，70%是中堅力量，10%是要被淘汰的。

每個季度或者每半年度就會有人淘汰，然後剩下的人又會呈正態分布，新人進來會給半年的試用期，在接下來又實行271的淘汰制度，又會有人被淘汰。這樣靠不斷的流動，保持團隊的精英化。

那麼問題來了：在實踐中有兩個人，他們的業績是一樣的，未來潛力是一樣的。但A同學跟我的關係不錯，B同學跟我關係比較疏遠，請問我現在要淘汰誰？

我們要從企業文化角度來看這個問題。企業文化是這家企業中點滴的管理行為所鑄就的管理邏輯和管理思考。

如果淘汰那個跟我關係好的，是在向外界傳遞一種什麼樣的聲音？是我更看重業績還是更看重關係？是看重業績，關係不重要。而如果淘汰那個關係跟我不好的，是向外界傳遞，關係比業績重要。

請問以上兩種做法，哪個是在企業裡面對你有價值的？當然是「業績比關係來得重要」。

所以，當你淘汰關係好的那個人的時候，你就在傳遞這條信息。每一個管理行為的背後都是管理或者企業組織文化組成的一部分，所以要小心謹慎你的每一句語言。

二、企業必須經歷的四個階段

創新一定是在執行力基礎上的，沒有執行力將沒有創新。只有在執行力的階段已經完成之後，才能開始倡導創新。阿里就犯過這樣的錯誤。

1.做自己。

在最早的第一階段，我跟員工說我不承諾你能賺到很多錢，也不承諾你能學到很多東西，但我承諾你在這家公司里能夠完整地做自己，不需要討好上級，也不需要戴著面具來工作，也不需要學會職場的那些官僚的東西。90後員工會很喜歡這個調調，覺得這個老闆有意思。

但後來發現「做自己」會引發什麼問題？員工會說「老闆這個事情不能這麼干！」這確實是做自己、是個性，但執行力就會有問題，所以在「做自己」過程中就會引發很多的管理衝突——他在挑戰你了。員工會講「我覺得不是這樣的，這是公司的規定，公司鼓勵我們做自己」。

2.懂得做成熟的自己。

什麼叫「懂得做成熟的自己」？

第一，個人利益永遠服從團隊利益，團隊利益永遠服從組織利益；

第二，永遠不指責不抱怨；

第三，所有提的意見必須是建設性意見，而不是破壞性的意見。

這三條都做到了就是懂得做成熟的自己。

3.懂得做分離的自己。

中國的公司十家有九家在剛開始創業的時候一定是「家文化」。因為在剛開始階段能感召跟你創業的，往往是身邊的好朋友，而且很多人，其實是降低了他原來的工資，跟你一起幹事業。這時候十家企業有九家在初創期都是用「家文化」來凝聚人心的。這就需要找到適當的機會，讓家文化鬆綁。

馬雲在阿里十周年的時候，對全公司的人宣布：從明天開始，原來創始的18個人，除了我，其他17個人必須提交辭職報告。然後每一個人去，自己仔細判斷，在一個月內提出你要不要重新加入阿里巴巴這家公司。

我後來自己創業的時候，我發現馬雲做了一件非常厲害的事情。這件事情就是家文化的「鬆綁」。因為企業永遠不是家，家裡面不可以淘汰人，而企業里必須淘汰。

所以用家文化連接的企業，在第二個階段會開始痛苦：比如在創業五年，有人開始離開，尤其是最早創業的人開始離開，那些他曾經影響過的人，都會很傷感。所以我提出：要懂得做分離的自己。

我們人一輩子都在做分離，當你懂得成熟面對分離的時候，你的心智就到了一個不同的階段。這些事情是我們自己在自己修行的道路上幫助企業去完成的，創業如修行。

4.懂得革自己命的自己。

阿里現在就正在這個階段，跟之前的階段又不一樣，只有在不斷的涅槃中才能重新開始一段旅程。

這是一個企業必須經歷的四個階段。

三、組織文化與領導力

在企業里我們把共同信念叫做價值觀，把共同行為叫做業務戰略。業務戰略是看得見的，是「陽」，組織文化是看不見的，是「陰」。這裡有很重要的兩個觀點：

1.所有的文化必須生長在業務上面。孤陽不生，孤陰也不長。所有的文化必須生長在業務上面，跟業務相關的文化才是對企業有效和有價值的。

2. 文化一旦形成會反向驅動業務的生成。這個時候正是陰陽調和生息的過程。

信念與行為缺一不可。文化是生長在業務上面的，但是業務與文化中間還有一個東西，它是後於業務，但先於文化長出來的。這就是領導力。

沒有領導力的組織文化是空中樓閣。所以企業所有一切的業務或者人力資源的活動，最終負責人一定要是每一級的管理者。

領導力是有人跟隨你並且通過別人拿到卓越成果的能力。

這裡有三個關鍵詞：

第一個是「有人跟隨」；

第二個是「通過別人」，不是你自己干，你自己干，不叫領導力；

第三個是「取得卓越成績」。

具備了這三個關鍵點，才能叫做領導力。

領導力更深層次的本質是來自於「人到底是靠什麼驅動」？

人是靠利益驅動的。再往深一點，人最需要的渴望是「愛」和「恐懼」。延伸出來的兩種力量是「追求快樂」和「逃避痛苦」。

領導者在管理中，要麼帶領大家追求快樂，要麼帶領大家去逃避痛苦。在企業里，往往一件事情你既可以用追求快樂也可以用逃避痛苦的方式去處理。

逃避痛苦的力量是追求快樂力量的四倍，而追求快樂力量的持續度是逃避痛苦力量持續度的十倍。所以在企業裡面我們不是用單一力量，而是這兩種力量都要使用。

如果我們的企業裡面其樂融融，大家關係都很好，但是就做不出業績，大概因為「追求快樂」用的太多了，就需要來一點「逃避痛苦」，比如精簡人效、虛擬離職。

如果你的企業里死氣沉沉、很沉悶，大家工作沒有激情、沒有創造力，大概是「逃避痛苦」的力量用得太多了，你要開始帶領大家追求快樂。就是不斷的循環，畢生使用這兩股驅動力，個人是這樣，團隊也是這樣。

兩種力量再衍生出來兩個詞：領導力和管理。談到領導力，我們通常會談夢想、願景，它是一個企業或組織的靈魂。而談到管理里我們談到制度、報表、懲罰制度、流程績效，它是一個企業或者組織的血肉。

永遠站高一線看問題：作為更高層的管理者，永遠要提高一個台階來思考問題。經理要站在部門的角度思考；部門要在職能部門角度思考；市場職能部門要站在整個公司的角度思考；整個公司要站在集團的角度思考。永遠站高一層。

在領導力的修鍊中，有什麼事是永遠不變的？

人性的根本是永遠不會變的，這就是我們永遠要學的。

人性中有「貪痴嗔」也有「真善美」，這兩部分同時存在，這是我們面對人心很重要的一部分。沒有任何道路可以通向真誠，因為真誠本身就是道路。

管理者如果要獲得人心，就要真誠。在領導力修鍊里最大的心法就是六個字：「懂人心，通人性」。

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