共享充電寶的一切秘密都在這裡

為風口外的你解讀共享充電寶背後的邏輯和奧義。

編輯 |揭妤 一九 杜暮雨

隨著 ofo 接入滴滴出行，共享單車迎來了平台入口之爭，戰事行至中場。而另一邊，共享充電寶正處在比單車更迅猛的風口中心。

風口外的人對共享充電寶的瘋狂疑慮重重，並試圖理解和揣測這件事背後的邏輯和奧義。為此，36氪首期風口匯請來了這個行業里的頭部玩家，以及在其中起到推波助瀾作用的投資人，他們分別是小電科技創始人兼CEO唐永波、Hi電科技創始人劉文源、元璟資本合伙人陳洪亮、紅點中國合伙人張涵以及祥峰投資合伙人趙楠，由36氪資深分析師杜暮雨主持。

你對共享充電寶的疑問或許能在這裡得到解決，以下是風口匯實錄，enjoy～

36氪：共享充電寶的思路從何而來？

小電 唐永波：之前我們做的是人力技能共享，去年 8 月58 同城投資部的人來杭州聊項目，頭天晚上我手機沒充上電，碰頭的時候手機就自動關機了，當時就覺得移動充電寶是個剛需。後來花20多萬請人做了數據調研，加上自己焊了一些產品貼上二維碼投出去做測試，覺得有機會。

Hi電 劉文源：關於共享充電寶，我認為有這麼幾個點：首先是中國在線支付在騰訊、阿里兩家巨頭紛爭後，形成了良好的格局，為線下共享充電寶發展提供了整體大背景；其次是參考滴滴、快的的 C2C 共享模式，這類模式需要平衡供給雙方，如果不燒錢，很難形成規模，用戶的獲取速度甚至比不上流失速度。而 ofo、摩拜出來後，我們看到供給方是可以自主決定的，只要找到需求方就行；再次就是所見即所得，用完即走。帶給我們的啟發就是，共享模式需要找到一個成本低的東西，才可以大規模布點，以及模型要足夠好，並拆解到最小的服務單元，才能滾動得比較快。

36氪：目前鋪設速度是怎樣的？為什麼很多人說還沒看見共享充電寶？

小電 唐永波：我們打算這個月在全國 30 多個城市落地。但創業者不要被投資人的速度影響。不是說投資多、輪次多，速度就要快，充電寶這件事還有很多細節需要處理。小電的產品在 1 月份就出來了，只是一直沒推。所謂兵馬未動，糧草先行，前面的坑填不滿，越到後面欠的債就越多。調理考核機制、供應鏈、運營支撐平台、內部協作系統，內部發生好的化學反應之後，才能應對市場的挑戰。

我覺得要做到北京150萬台、全國4000萬台，才能實現人人都不用再帶充電寶的效果，預計今年年底到明年年中陸續會有一些城市實現。

Hi電 劉文源：充電寶這件事在前期要做充分的準備，產業鏈上中下游各個環節要一點一點去抓，CRM 系統這類配套都要準備好。從中國的人口紅利來說，這是一個很大的市場空間，線下看不到很正常，說明還有增長。

36氪：共享充電寶這輪風口的進展速度、融資速度遠超共享單車，是因為資本效率變高了，還是有其他因素在推動？

紅點中國 張涵：當一個新項目有對標模型的時候，資方對這個項目的理解和調整都會更快、更容易，而全新的模式則要花更長的時間去理解。從過去一年多整個共享單車市場的發展來看，共享充電寶這件事也可以去重演一下。資本越集中對創業公司發展來說更有優勢。所以共享充電寶的這輪速度加快其實和共享單車的成功有關。但我覺得大部分機構最終在做決策時，還是需要考慮項目具體的模式，早期項目主要就是看市場、團隊和產品。

具體而言，首先是需求：目前智能手機承載的功能越來越多，充電寶的需求在短期內還不會受電池技術提升影響，需求還是很明顯的，同時 90、95 後成為主流消費人群，和 80、70 後不一樣，即使家裡有充電寶，他們很多時候還是不會帶出去。

然後是模型本身：拿來電來說，團隊不是互聯網出身，但他們做的比較早，積累時間也長，雖然資產比較重，但其產品成本、客單價、運營成本等都比共享單車低，模型更健康，且在大、小場景下都有發展空間。重資產不見得是壞事。

資本起到封住通道的作用，避免更多的人進入這個市場（浪費資源）。另外，來電1月份聊的時候融資過程已經基本完成了，但最近兩個月才報出了（報道有滯後性）。其實市場情緒的曲線不是一直向好的，目前情緒高漲期相對已經過了。

祥峰投資 趙楠：有一點需要明確的是，大多數VC投項目不會去追風口，不會因為這個項目是風口就產生積極判斷，主要還是看需求和單體模型，切入模式、商業延展性也很重要。具體到充電寶，不管是小電、街電還是來電，都不是在媒體報道之後一窩蜂去做的，而是經過了長時間的沉澱。這個市場一開始的投機屬性並不強，但不妨礙現階段催生了很多投機行為。

從融資上來說，共享單車的單體經濟模式已經讓大多數VC熟悉了這種賺錢模式。在移動端剛出現時，確實帶來流量紅利，但目前線上流量越來越貴，純online的流量抓取在短期內已經不會有特別巨大的機會。商業根本邏輯是流量紅利在哪裡，而線下場景恰恰能聚集流量，大多數生活中犄角旮旯的地方通過掃碼能帶來比較大的流量增量。

共享充電之所以比共享單車更快成為風口，既有投資人覺得他和共享單車有可比性的因素在，也有創業者在其中發揮的作用，其門檻、成本都比共享單車更好，加之媒體的推波助瀾，三重因素結合在一起，陰差陽錯造就了當下的格局。但風口真的到來，要消費者說了算（比如滿街的人都在騎共享單車），而不是投資人說了算。

36氪：共享充電寶的馬太效應有多強，新進入者還有機會嗎（最近很多認為自己有渠道資源的人都想進場）？

小電 唐永波：充電寶和自行車的區別是，需要先to B後to C，所以能進入B的參與者有一定的機會，但這個賽道存在馬太效應的，最終只能剩少數玩家。

關於渠道能構成壁壘的說法，我覺得過去真正的壁壘主要是——政策、技術、資金，首先政策是不可控的，目前技術壁壘由於知識產權保護不足、表現的越來越低，而VC的爆發也讓資金壁壘不斷降低，所以真正的壁壘其實是團隊以及運營的壁壘。

有時渠道資源不是萬能的，否則給餐廳賣碗的人也應能做CRM、外賣、充電寶，但最後他只能賣碗。

Hi電 劉文源：實際上（共享充電寶）這個行業的壁壘比共享單車更高。這是一個考驗硬體設備、人員、物聯網研發能力等多方面的事情，大部人考慮的太簡單了。

紅點中國 張涵：就來電的大場景鋪設而言，由於單個場景不會容納太多玩家，如果有渠道的掌控，速度會更快一些，利用時間換服務和市場還是合理的。

元璟資本 陳洪亮：有渠道就能做事其實是不成立的，如果成立的話，那微信可以做創業公司做的所有的事情，淘寶也可以做。你要考慮你的渠道用戶是可運營、可觸達的，渠道的用戶是否具有粘性，這些都達成後還要考慮渠道是有屬性的，而屬性很難遷移。

36氪：如何理解線下流量入口重塑？共享充電寶市場到底有多大？

元璟資本 陳洪亮：討論「線下流量的重塑」是有價值的，這個話題主要可以體現在以下幾個方面：

一是對於O2O模式的誤解：過去的O2O主要都是在做線上和線下的導流關係，但是事實上，消費者心中沒有這個概念。以共享單車為例，在線下看到自行車到掃碼、支付、歸還的一系列過程，是線上行為還是線下行為其實很難區分；只是通過這兩個動作的結合去解決了一些問題。目前線下流量能真正體現的價值是線下的場景+線上服務的優勢（例如：支付方式）來滿足那些過去沒有被關注的用戶需求。

二是從產品到服務思維的轉變：相對過去賣產品的思維，現在主要是賣服務的思維，從產品到服務的最大不一樣還是從用戶的角度出發，體驗不一樣。過去的方式主要在於提高產品的質量，而現在需求上是對服務的要求。對於充電寶和單車而言，「所見即所用」的方式更是服務上主要的改變，賣服務更貼近用戶本身。所以，我認為充電寶有多大市場，那麼共享充電寶就有多大市場；甚至比傳統市場的空間更大。

三是存量需求的牽引：無論是共享單車還是共享充電寶，這種需求都不是造出來的。線下場景的重塑，切的是存量習慣，而不是再造習慣。既然是存量習慣又是剛需，遷移是非常容易的。

紅點中國 張涵：計算賽道有多大，有一些東西不能用存量思維去看。目前來看，服務升級帶來了用戶的邊際增長。激發了以往被忽視的需求。以共享充電寶為例，如果真正把桌面型形態做到位，這個市場會比傳統充電寶銷售的市場空間要大，而且大好幾倍，會激發出新的需求。如果認為是剛需，那麼核心業務本身要是賺錢的，所以要先驗證核心業務能否賺錢。後期在運營中，可以用紅包補貼來搶佔市場，但這不應該是前期有的行為。

36氪：共享充電寶的終局是什麼，是分眾廣告模型，還是會和二維火、美味不用等、客如雲等搶生意？

元璟資本 陳洪亮：所有的終局不是設計出來的，是自然而然走出來的。比如阿里最早做淘寶的時候沒有想過支付寶業務會分拆，支付寶分開那一天沒想過還要去做理財，最早做淘寶和支付寶也沒有想到由於淘寶和支付寶這麼大的一個體量，上千萬的商家、幾億的消費者能夠孕育出阿里雲這樣的服務，這個都是在做的過程中慢慢沉澱出來的。同時也是沖著用戶的需求，做支付寶是因為用戶有擔保支付的需求，做阿里雲是因為伺服器搞不定雙十一、雙十二這麼大的伺服器需求，只能自己想辦法解決這個問題。

共享充電寶如果本身不能賺錢，就說明這是一個偽需求。小場景中用戶集中度更高，在用戶觸達和廣告信息上都有很強的作用，但二維火模式現在還不考慮。同時，量不大的時候去講商業渠道的擴展和廣告，也沒有基礎。

紅點中國 張涵：小場景大場景殊途同歸，領先玩家兩種都會去做，但現階段創業步驟使得每個人切入點不一樣而已。純從大場景來看，沒必要在現階段就把大型櫃機想像成分眾。先把基礎做好，後續延展會自然而然地出來。

（36氪補充：實際上，過去我們尋求線上流量是為了轉化成「訂單」，而類似單車、充電寶這類線下流量的意義，首先是它直接促成了訂單，而不是用這個流量導到線上、再做其他事情。）

36氪： 從共享經濟1.0（C2C）到共享經濟2.0（B2C），會不會還有3.0 時代、還有哪些東西可以被共享？

小電 唐永波： 在這個行業中，大需求和偶爾租賃的模式有很大區別。以服裝租賃來說，我們對於某些服裝的租賃需求是偶爾性的，偶爾性的租賃需求就不可能沿用共享單車以及共享充電寶這類的模式。

元璟資本 陳洪亮：無論是C2C還是B2B模式，最終決定的平台運營的效率。共享其實只是一個窗口，對於平台運營而言，模式的選擇主要是為了降低交易成本，提高用戶體驗以及提升效率。以淘寶網舉例，最早他們做的C2C模式，是因為B端不願意加入，對於B端來說，平台遷移的成本太高；但是平台發展到一定階段，B端的加入會有效的提高效率（專職的滴滴司機一定會比兼職的滿足更多需求，提供更優質的服務），在這個階段自然的就轉向B2C的模式。這個過程中業態在發生轉變，而且創始人和投資人的意志為轉移。

對於供給端是平台還是自營，我還有一個看法。早期，平台沒有太多競爭，可以選擇平台的模式；但在多個平台在競爭的時候，自營效率會更高，也是對用戶快速營造鮮明特色的方式。

祥峰投資 趙楠：核心邏輯不是考慮共享的概念能套在哪個標籤上。而是平台在持續演進過程中；應該保障效率的提升，可以規模化和持續化運作。對於VC來說，實際出發點是「這個東西需不需要被共享」, 未來還有那些沒有被服務好的產品和行業？去關注這些藍海才是應該掌握的問題。

對於自營和平台，目前國內大多數創業者都想做平台，但是真正能做成平台的生意其實越來越少了。自營是標準化的體驗，效率高，但供給端特比較重。但對於不同行業以及供給端的區別，每個行業最後選擇的模式都不一樣，根本上來說，自營與平台效率的平衡才是關鍵。創業雖然在同一個大行業里，但每個玩家的選擇不同。

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