作為團隊Leader，如何搞定團隊里的關係戶？

文/Lachel編輯/西西

前幾天，有人在知乎私信問我：

被老闆委任為一個項目的負責人，但團隊里有個人，對績效和表現不上心，三天打魚兩天晒網，橫豎上頭有人罩著，說他兩句他還到上級那裡告我一狀。求教應該怎麼處理？

這樣的問題，在一些大公司、大團隊裡面，非常常見。

走馬上任也好，臨時帶項目也罷，碰到團隊里這樣的人，管也不是，不管也不是，怎麼辦才好呢？

在討論這個問題之前，需要提一個管理的基本原則。

作為一個管理者，跟執行者最基本的區別，是要學會「借勢」。

當你還是一個執行者的時候，單打獨鬥，上前線幹活，是你的職責。

但當你成為一個管理者，你就不能這麼幹了。管理者最大的優勢，永遠不是個人能力，而是可以調配和借用的力量——也就是所說的「勢」。

如同我在項目管理課程第一節講過的；正式立項，合法授權，這就是一個「勢」。

當你的項目遇到瓶頸，需要向其他職能部門調人時，你該怎麼做？憑藉你的口才和個人魅力嗎？不是的。

是憑藉公司的正式授權，憑藉委員會得出的一致共識，憑藉確定好的正式流程。

這就是「借勢」。別人可以拒絕你的私下請求，但很難拒絕你的正式流程。

當你遇到難題的時候，是自己挽袖子上嗎？不是的。你應該思考的維度是：

能不能與外部力量合作解決這個難題？

能不能將一部分工作外包出去，集中優勢資源攻克這個難題？

能不能對團隊進行培訓、學習、提高，從而解決這個難題？

這個時候，你所能調配的預算，所能調動的資源，就是你可以運用的「勢」。

放棄這些，自己挽袖子上陣，就相當於把武器扔掉，空手上前線。

非常可惜的是，在實際工作中，我遇到過的管理者，經常會犯這樣的毛病——過於重視個人能力、私下行為，而忽視了流程化、規範化、正式化、資源調配、團隊建設等等這些真正的基本面。

說完這些，回到一開始的問題：當我們遇到這樣的情況，可以怎麼處理呢？

1

向團隊借勢

不要企圖用個人、私下的說服去「感化」這樣的人——因為如果能夠成功的話，他也不會是現在這樣了。

你應該做的，是用團隊的力量，去推動他。

任何一個人，都有一個最本質的需求：融入團體。一個人身在一個團體裡面，無論是有意的還是無意的，發自內心最害怕和排斥的，就是被團體孤立。

如果一個人被團體孤立，只會有兩種傾向：要麼逃離，要麼採取一些行動，來緩解這種孤立。

所以，我們可以這樣做：

1）為團隊制定較為嚴格、緊張的KPI，推動整個團隊的戰鬥力，提高大家幹活的積極性和熱情。以此來刺激他。

方法有很多。少量多次的衝刺會議，線上討論，責任落實到人頭的流程，leader自己身先士卒、營造出熱火朝天的拼搏氛圍，都可以。

溫吞水般的團隊環境，最容易滋生怠惰。如果大家都很自覺，那沒關係；但如果這樣的人多起來，就有必要從總體上嚴肅流程。

這樣一來，出工不出力的人，在這樣的環境中，就很容易感到格格不入。看著身邊的別人都在忙，業績飛升，得到表揚和獎勵，自己每天渾渾噩噩，就會有一種「與團隊產生距離」的緊迫感。

這是很令人難受的。

這樣下去，即使他再懶，再不上心，也多少會有所收斂——因為他自己也想調和這種心理衝突。

2）在公開場合給他一些曝光和刺激，把他放在聚光燈下。

最簡單的方法，就是在全員大會上面，當著團隊全員的面，宣讀他的工作成果，找到一些亮點、突出的地方，表揚一下，再給他安排任務。

要知道，任何一個人，無論臉皮多厚，也一定是愛面子的。這樣的做法，用心理學來解釋，就是「承諾——一致性」原理。

在公開場合點名、曝光、委任，就相當於「迫使」他做出這樣的承諾：我是這樣的人，我做出過這樣的成果，所以接下來這些任務我也能做好。

在這種情況下，如果對任務依舊不上心，就相當於違背了自己的公開承諾——這同樣是一件在心理上很難接受的事情。

至於為什麼要表揚，而不是指出缺點，這主要是為了避免產生逆反心理。本質上，這樣的做法，帶有一點「半強迫」的色彩。加上表揚和嘉獎，則可以有效緩解這種感覺。如果換成指責，很容易就反而變成「破罐子破摔」，對整個項目來說沒有好處。

2

向上級借勢

這個方法也很簡單：

一切對其的工作安排，都在上級在場（或知情）的場合下作出，並要求及時反饋。

簡單來說，可以是上級出席的會議，可以是跟上級商量後進行委派，可以是借與上級討論問題的時候委派，最不濟，也可以在委派任務時抄送一下上級，並得到回饋。

這樣的目的在於，將你分配給他的任務，變成「上級的意思」。

即使他和上級關係好，對你的安排有時假裝沒聽到，但他總不敢對上級的安排也置若罔聞吧。

進一步說，即使由於他的怠惰，工作出現了延誤，上級至少也會知情，也不至於把責任都歸咎在你身上。

如果經過這樣的事情，上級能夠做出一些行動，比如對其進行訓誡，或者作出調換，那是更好的結果。

當然，這種方法要適度，可以結合褒獎、懷柔的方法一起使用，切勿逼迫過急。

3

安撫

如果以上兩種方法都沒用，或者連上級都壓不住他（比如在政府里有關係），那麼，最好的方法，就是當團隊里沒有這個人。

這個時候，你要做的，是給他一些無關緊要的事情，讓他有事可做，同時又不會對項目產生太大影響。

這時的首要原則，是盡量規避衝突，採用安撫、懷柔、緩和的手段，以完成項目為第一優先。

最後再提幾點需要注意的地方：

1. 你的業績本身，是一切手段的基礎和底氣。

無論你採取什麼手段，最基礎的，還是看你的說服力和話語權。

如果你業績出色，功勛顯赫，在公司里擁有不可或缺的地位，這個時候，你行事強硬一點——比如直接換人，或者進行懲罰，多半也不會有太大問題——因為上級也不傻，也會權衡利弊，自然不會逼走一個對公司「有價值」的人。

所以，以項目為先，把項目做好，提高自己的業績和表現，強化自己的稀缺性、不可替代性，才是萬法歸一的根本。

2. 處理這種事情的過程中，最重要的，是維護團隊的軍心。

實際工作中，面對這樣的難題，管理者最容易處理不好的，其實是團隊的心態。

如果管理者不積極與團隊溝通，就很容易讓其他成員心生不滿：為什麼這個人可以什麼都不幹？這樣是不是很不公平？那我們為啥要這麼賣力？

所以，作為管理者，在整個過程中，最重要的事，是團結好團隊成員，讓他們了解你的處境，看到你的誠意。

簡而言之，多溝通，放下身段，展示誠意，打成一片。

這是需要長期堅持的事情，也是考驗管理風格和個人魅力的一點。

3. 客觀理性做好權衡：你並不是非做不可，還可以選擇離開。

如果一個公司里，這樣的人很多，上行下效，管也管不過來，推也推不動，上級又不理——最好的方法，就是趕緊換個環境。

因為，這樣的公司，基本已經「死」了，多半也不會有什麼發展。

- THE END -

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