本土品牌才應該是日化市場的天下

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[ 圖片來源：全景網]

小到一個產品，大到一個國家，都離不開品牌，「品牌強國」的夢想中國人追尋了多年，優秀品牌的打造是縮短中外差距的重要抓手。上世紀90年代初期，我們身邊有很多知名的本土品牌，然而今天仍然保留下來的似乎並不多，這在日化行業尤為突出。《對話頂尖專家》欄目特別邀請到盛景網聯合伙人王超，與我們聊一聊老日化品牌被收購之後的命運，以及本土日化產品應該如何縮小與外資品牌的差距。

來源 | 盛景商業評論 ID：sjwl360

整理 | Lisa 馬婭 編輯 | sunny

一家公司什麼最值錢，每個企業家都會毫不猶豫地說是品牌。品牌是時間的朋友，一個企業生存了10年、20年，乃至100年，品牌可以說沉澱和承載了所有的經營成果和經營價值。而在我國的日化行業，很多品牌都曾經歷過被外資買來賣去的事情。今天我們就來盤點一下這些陳年往事，這是中國商業史的一部分，其中的經驗教訓發人深省。

上世紀響噹噹的美加凈

創立於上世紀60年代的美加凈是中國日化行業響噹噹的名牌，中國的第一支定型摩絲、第一支防晒霜、第一支護手霜都出自美加凈之手。上世紀80年代，美加凈可以說是中國第一護膚品牌。

1991年，中國化妝品行業最大的國營企業上海家化在政府招商引資的指令下，將美加凈」商標使用權作價1200萬元，讓庄臣租用。然而庄臣並沒有很好地使用這個品牌，1992年，美加凈的銷售額便從前一年的3億多元降至600萬元，慘不忍睹。1994年，上海家化贖回傷痕纍纍的美加凈；直到2004年，美加凈的經營者開始重塑塵封了10年的美加凈品牌，但肯定雄風不再，非常可惜。

熊貓洗衣粉

上世紀90年代初，洗衣粉行業流傳著「南有白貓，北有熊貓」的說法，「熊貓」洗衣粉是當時市場佔有率極高的洗滌產品之一。1994年，「熊貓」的娘家—北京日化二廠與美國寶潔合資成立了北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。據說，當時外方看好的是「熊貓」品牌50年的使用權。然而，合資後的「熊貓」即被雪藏。1999年，寶潔又收購了「熊貓」所有資產，並將合資公司更名為北京寶潔洗滌用品有限公司，然後只生產自己的汰漬、碧浪等產品，逐漸吞噬了「熊貓」的市場。眼見「熊貓」可能從此消失，北京日化二廠最終不惜代價，於2000年堅決收回了這一知名商標。然而，被雪藏6年之久的「熊貓」已疲憊不堪，如今的年銷售額微不足道。

「活力28」超濃縮無泡洗衣粉

「活力28，沙市日化」—這句廣告語曾聞名全國。上世紀80年代末，「活力28」超濃縮無泡洗衣粉在全國的市場佔有率高達72%。1994年，國際洗滌劑行業巨頭德國美潔時公司找到活力28集團公司，表達了合資經營的意向；1996年，雙方共同出資組建湖北活力美潔時洗滌用品有限公司。按照協議，合資企業以288萬元的年租金獲得「活力28」50年民用洗滌劑領域商標使用權。

因為美潔時公司將更多資源投入到「巧手」品牌中，「活力28」被束之高閣。2003年3月，活力28集團最終與德方談判，提前將「活力28」品牌接回娘家。遺憾的是，幾經易手的「活力28」已難復當年之勇。

銷聲匿跡的小護士

小護士創立於1992年。2003年的市場份額達4.6％，是當時市場佔有率第三的護膚品牌。2003年，歐萊雅集團在北京宣布收購小護士品牌的消息傳出後，因有前車之鑒，該收購案曾一度在業內產生很大反彈，人們擔心：小護士品牌今後還會繼續存在嗎？外界猜測，歐萊雅是借收購小護士來為旗下品牌卡尼爾「清場」，畢竟卡尼爾與小護士的定位差距不大。如今，超市、賣場很難尋到「小護士」蹤跡卻是不爭的事實。

大寶再難天天見

上世紀90年代，我們在黃金時間經常看到大寶的廣告，「大寶，天天見」，耳熟能詳。1990年，大寶推出SOD蜜系列產品，市場份額一度高達15.76%，並連續8年獲得全國市場產銷量第一名。然而，這家近四成員工為殘疾人的福利企業也難逃被外資收購的命運。

2008年，強生以23億元高價收購大寶。強生接手大寶後，雖然不像外界傳聞的那樣將之雪藏，但也是一種邊緣化處理。

被收購後銷量銳減的丁家宜

2010年，在中國護膚產品市場，丁家宜防晒用品的市場佔有率排第一、男士化妝品市場佔有率排第二、洗面奶排第三、面膜排第四。2011年，丁家宜這一本土品牌最終被法國香水巨頭科蒂以4億美元收購。外界認為，科蒂收購丁家宜主要是想利用其銷售渠道重新進入中國市場。早在2004年，科蒂因為在中國的業務進展不佳退出了中國市場。收購丁家宜後，科蒂收回了原來的失地，比如其旗下的阿迪達斯護膚、香水業務2010年的銷售額為2億元左右，而通過丁家宜的渠道，其2012年的銷售額達到三四億元，增長近一倍。但丁家宜被科蒂收購不過一年時間，銷量就下滑了50%。

民族品牌為何被雪藏

發生在日化行業，品牌被外資收購的案例不勝枚舉。而這些民族品牌幾乎無一例外都被邊緣化，甚至雪藏。其中的教訓不可謂不深刻。

究其原因，一是在90年代中國開始大張旗鼓地搞市場經濟，而當時的觀念是外國的月亮一定比中國的圓。而這些有歷史，有品牌的日化企業大多是地方國有國營企業。國有不可怕，國營很有問題。

90年代撤銷了日化行業的主管部門輕工業部，管制放鬆，外資強勢進入，是這些品牌被出售的直接原因。而背後更深層次的問題，一是對品牌價值的認識不足，二是國有企業的產權模糊不清，沒有人真正對品牌這個企業最寶貴的資產真正珍惜。

而外資日化巨頭對實力較強的民族品牌採取戰略式併購，買下品牌和生產、銷售資源，很多本土品牌在合資企業內被排擠甚至被雪藏、拋棄。但是，有些企業堅持產品和商業模式上創新，最終走出了自己的發展之路。

被外資收購，雪藏，使多年形成的品牌資產貶值是一筆學費。同時，也有一批本土品牌成為市場的贏家。藍月亮、自然堂、索芙特，一批堅守創新的本土日化品牌掀起了逆襲大潮，成為熠熠生輝的價值品牌。

本土品牌的逆襲大潮

2014年，中國本土日化品牌的總體市場份額首次超過了外資品牌；在2015年「雙十一」的化妝品銷量排行榜上，前10名中，本土品牌佔了8席，外資品牌中只有歐萊雅和玉蘭油上榜。

在消費升級的背景下，本土品牌恰恰會更有市場，這可能得益於本土企業自身的比較優勢。因為本土企業更加了解市場喜好和需求。我們現看看藍月亮在品類定義和商業模式的創新。

在日化洗滌行業品牌中，被提及和討論最多的品牌之一，就是有著「國民洗衣液」之稱的藍月亮。自1992年創立至今，藍月亮堅持通過不斷的技術革新推動產品升級，滿足消費者多樣的潔凈需求。藍月亮的每一款新產品，都屬於國內首創。

尼爾森調研報告中的數據顯示，藍月亮的市場佔有率曾超過44%，這意味著，在中國，有近半洗衣液的消費者選擇了藍月亮。2008年，國內國際四大日化巨頭基本佔據了當時的國內洗滌市場，當時主推的產品為洗衣粉和洗衣皂，洗衣液佔有率還不到3%，藍月亮率先向全國推廣洗衣液，引領開創中國洗衣「液」時代。藍月亮率先推出了買洗衣液送補充液的銷售模式。在超市，3KG的桶裝洗衣液要買45元左右，但1KG袋裝的補充液只賣12元。如果我買了一桶藍月亮的桶裝洗衣液，以後就只需要買同品牌簡裝的補充液就夠了，價格更加實惠。這就很像是吉列公司發明的「剃鬚刀+刀片」的捆綁銷售模式。

「剃鬚刀+刀片」的商業模式其實是犧牲了主業的利潤來鎖定客戶，使新的競爭者幾乎無法進入，再以關聯產品、衍生和延伸服務賺取利潤，這就獲得了可持續增長的穩定收入。顯然，這種模式非常高明，尤其適用於洗衣液這種競爭激烈的行業，這樣使得藍月亮，在奧妙、立白、滴露等眾多洗衣液中脫穎而出。商業模式的創新一個思考路徑就是把其他行業的做法搞清楚所以然，然後看能否移植到自己的行業。通過實驗和微調，就可能打造自己的獨特商業模式。客觀說，藍月亮不是第一個做洗衣液的，卻是第一個率先引爆了洗衣液市場。

隨著80後、90後成為主流消費人群,他們的消費觀念也將影響到企業的經營方式。年輕一代的消費者不是傳統品牌的迷信者。輕奢，快時尚，個性化，更能代表他們的消費訴求。在餐飲，快消領域幾乎每天都在產生新的品牌。在渠道上，許多本土企業深耕二三線城市渠道，使產品渠道不斷下沉，同時發力電商渠道，順應國內消費者的消費模式；制度上，本土企業在國內市場決策中往往可以更迅速地做出反應；最後在文化上，國人對於草本、中醫藥等概念的偏好，促進了相關本土品牌的成長。

例如，同樣是在化妝品市場，上海家化推出了佰草集。佰草集在品牌定位上承襲了中國古方，在產品的獨特性上具有很強的優勢，這也是外資品牌所不具備的能力。

第二，中國今天已經成為全球互聯網應用最發達的市場。我們的社交媒體是最發達的，我們的移動支付是全世界最方便，普及率最高的。大家可能都有體會，現在幾乎不需要帶錢包出門。互聯網基礎設施的高度發達使營銷和銷售渠道格外發達，但同時也形成了中國特色的市場營銷環境。而如何適應和使用這樣的營銷環境需要對本土文化有非常深刻的理解。外資企業顯然沒有優勢。

第三，中國的市場層次極多。前兩天在盛景內部的討論會上，大家討論到中國的消費層次，是按年齡劃分，還是按教育程度劃分，按地域劃分？簡直莫衷一是。可以說，中國的市場就是全球市場。有北京上海深圳這樣的超級城市，消費觀念和消費水平使世界水平的。也有5線，6線的縣，鎮市場。理解這樣的市場該怎樣做，是本土企業的優勢。

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