用名家的智慧點燃你的智慧：問道·德國

最新 06-15

劉潤，中國商業進化論第一人，中國最大的私人商學院《劉潤·5分鐘商學院》創始人，上海潤米諮詢董事長，福布斯中文網專欄作家，同時也是本次極之美此行【商業進化論：問道 · 德國】的導師。

這也是繼2016年1月的「進化島加拉帕戈斯」、7月「創新國度以色列」、以及2017年1月「世界盡頭南極」之後，劉潤老師與極之美第四次攜手打造的商業旅行專題。

之前劉潤老師曾經在線淺談過傳統企業的轉型問題，阿蒙覺得非常經典。再次推送給大家，以饗讀者。

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關於企業轉型，我有兩個基本觀點：

第一：互聯網一切的優勢，都是效率的優勢。對於這個觀點，我之前在多個場合與大家分享了互聯網+/-法的邏輯。互聯網消除了物理距離，將信息變得更加透明，凸顯了創造價值的環節（互聯網+），同時也用更高的效率取代了傳遞價值的環節（互聯網-）。

第二：傳統企業轉型的所有問題，最終都是組織的問題。尤其是在你企業不同的階段，從組織上來說，轉型是一個非常大的組織問題。

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談到組織問題，我們首先要談一個觀點、一個概念，我們稱之為叫企業的生命周期。

我們把企業的生命周期分為三個階段。

一、創業期

就是當我們從零開始的時候，我們去做一段新的生意。這時我們對未來充滿了一些未知，我們的資源也比較有限，在這個時候我們非常重要的一種能力，我把它稱之為獨立的戰略思考能力。

在創業早期的時候，如果你能對未來有一個相對比較清晰的看法，用對未來的看法來指導你今天的做法，你可能會獲得相對更大的成功。

二、成熟期

逐漸掌握了戰略的思考能力，企業規模擴大，業務穩定性和確定性都會增強，在這個時候，企業會進入到一種比較好的狀態。

在這個階段，我們通常要做一件事情，叫做戰略流程化、流程工具化。做這個事情的主要目的，是把我們已經驗證的戰略用流程的方式確定下來，再用工具的方式進一步確定下來。

需要注意的一個問題是，在成熟期很多的做法，不一定能夠指導你創業期的一些做法，如果你用在成熟期的方法論去指導創業的話，可能會產生很多問題。

三、轉型期

這時企業的外部環境變了。對於企業轉型期的戰略，華為CEO任正非有一個觀點：在未來我們要在人力資源當中做一些改變，要給務虛的人予以土壤，培養出戰略家和思想家。

所以我特別想說在轉型期的時候，你重新思考開始戰略的問題，擁有獨立的戰略思考能力，看清楚未來的方向，又變成這個階段一個非常重要的能力。

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當一個企業處於不同時期的時候，它的組織形態、管理手段是非常大不一樣的，在成熟期的手段是不一定可以用於創業期的，反過來說成熟期的管理手段，也不一定適用於轉型期。所以在轉型期的時候，我們就要思考轉型期的方法論和轉型期的邏輯是什麼。

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那麼在這個轉型期，應該如何來做組織的變革管理呢？

我們認為，一家企業的DNA決定了其轉型的成敗。

而價值觀、流程和資源這三者構成了企業的DNA。

第一、價值觀

價值觀是指在過去這個企業或者是這個企業的主要負責人，在過去的這麼幾年或者十幾年，讓這個企業獲得相對成功過程當中形成的一個對這個世界的認知。這個認知曾經指導過你的成功，所以你很容易就把它當成了這個事業本質的一個看法，把它當成一個你不得被改變的東西。

過去的科技、過去的商業方法論，過去的認知，真正讓你獲得了一個相對的成功，或者讓你形成了一個邏輯閉環之後，在邏輯閉環之外來挑戰你的邏輯閉環的東西，你都會排斥。所以價值觀這個東西是很難通過全員的方式去做改變的。

第二：流程

我們在過去把它稱之為管控體系，包括審批體系、財務體系、法律體系、IT流程和各種各樣的管控手段。

我們從創業期走到成熟期開始形成的一系列管控手段，恰恰是讓我們能夠保障在過去的模式之下，獲得成功的最綱要的東西。這些最綱要的東西，幾乎就框架了我們在過去的成功下的那些核心邏輯。

特別有意思的一個地方，也是特別容易犯錯誤的一個地方，就是很多人非常傾向於用成熟期的管理手段去管理轉型，但是轉型其實它就是一次創業，它是一次再創業，我們需要用的方法論，是更加接近創業的方法論，更加接近創業的流程。在創業的時候，是由願景驅動的，是由一個階段性的目標，一步一步往前驅動的，它不是預算體系來驅動的。

第三：資源

資源包括錢和人等等，我們主要談一談人。在轉型的過程當中我們會發現，有些在轉型之前非常優秀的員工未必適合轉型以後的崗位，因為轉型以後崗位要求會有變化。另外，隨著轉型的深入，那些利益受損的員工，會從企業的推動力變成企業的阻礙力，他們會對轉型產生一些抵觸，為了保護自己的利益和價值觀。

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最終一切轉型的阻力和所有的問題都是來自於組織內部，來自於價值觀，來自於流程，來自於資源。很多企業在轉型的過程當中，因為不斷的妥協，在組織上不斷地調整，不斷地向過去很多問題妥協，導致轉型就跟我們一開始的願望相去甚遠。

可能大部分轉型中的企業，都將遭遇到這些組織上的問題，你最終會意識到轉型這件事情不僅僅是理解互聯網本身，理解科技的趨勢或者做出一個重大的決定，而是一定要深刻的理解，組織變革當中的動力和阻力。

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那麼這個組織的問題，應該怎麼辦呢？

關於這個組織的問題，其實有很多的一些研究，轉型這件事情其實在整個商業史上發生過無數次，所以其實有很多人，不僅是對互聯網，而且對轉型這兩個字有很深刻的一些研究，也有很多的案例，積累了很多成功的經驗，也得出了一些傾向性的結論。

其中有一種非常重要的結論是：我們應該在母體之外來完成轉型。

在母體之外形成轉型，就是要實現兩個結果：

結果一：

就是要在原來的母體DNA，剛才我們說的價值觀、流程、資源這三個比較大的約束，能夠脫離這三個大的約束，這個時候轉型才會獲得相應的自由度和靈活性。

結果二：

就是在轉型的三個階段，就是在創業期、成熟期和轉型期的時候，用新的機構把它重新送回到企業的創業階段，這是在母體之外來實現轉型的兩個非常大的一個基本條件。

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你可能會覺得在母體之內有充分的動力，充分的執行力難道就不可以嗎？但是就像我剛才說的，你會發現很多的問題它不完全以人的意志為轉移，不完全以你的號召力為轉移，不完全以你認為的領導力為轉移。

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最後再和大家分享這個方法論基本的框架，這個框架我們稱之為：忘記、借用和學習。

忘記

新的機構首先要懂得忘記母體裡面的基因、流程和資源方面的東西，它必須是得是新生的，資源、人、流程和價值觀都是全新的，有一個空杯的狀態去理解和接受這個世界，這樣他面對這個世界轉型的思路和新鮮度都會變得非常的好。

借用

然後在這個新的杯子裡面要懂得學習，因為在早期的時候，它可能並不真的具備養活自己的能力，那怎麼能夠在母體裡面，在大的戰略目標大家都同意的情況之下，能夠給他一些幫助，能夠讓他度過他最早的成長期，借用母體裡面一些成熟的資源，這也是為什麼我們把它稱之為叫轉型，而不是創業，因為創業真的是背後可能是無依無靠的，但是轉型畢竟背後有一棵大樹，他要懂得借用，就像嫁接一樣的方式，借用阻礙你們的資源，這是第二步作為轉型和創業不一樣，但是非常重要的地方。

學習

就是在自己的空杯和母體資源情況下，面對這個變化的世界，不斷去形成自己的價值觀、流程、資源和方法論，所以這個時候他將會成長起來和母體不一樣，又進化了基因的這麼一個企業，完成它的一次轉型。