企業如何達到「羊毛出在狗身上，豬來買單」的理想境界？

今日俠客|筆記俠責編| 戈多

第1509篇深度好文：2681字 | 3分鐘閱讀

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筆記君說——

俠客們，晚上好！新商業路上，雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。

截止上周，商業模式創新設計已經講完了前三個步驟。這周勞莘教授將為我們講述如何再造收入成本結構，從而實現「羊毛出在狗身上，豬來買單」的理想境界。

再造收入成本結構，其目標是成倍的增加企業的利潤率，乃至三倍以上。

那麼我們如何通過再造收入成本結構，實現「羊毛出在狗身上，豬來買單」的理想境界？

這讓人聯想起一句互聯網時代的俗語，叫做「羊毛出在狗身上，豬來買單」，很多企業把這當作一種理想境界來追求。

一、為什麼會出現「羊毛出在狗身上，豬來買單」？

但是，憑什麼「羊毛」會出在「狗」身上？「豬」又為什麼會來買單呢？這需要理清三個問題：

第一，誰願意為你分攤成本？

第三方願意為你的企業分攤成本的前提在於，這項成本原本就是他的支出項。因此開展合作不會增加他的成本，反而因為兩者在同一成本項目上合并同類項，使得大家的成本都降低了。

當下，共享經濟已成為熱潮。在住宿、交通、教育、生活服務及旅遊領域，從眾創空間的辦公場所共享、Uber的閑置車輛共享、到影棚錄音設施共享、社區服務專家共享等等，新的商業模式層出不窮，其本質都是相同成本項目的疊加合并。

第二，如何增加收入層次？

實現這一點的關鍵是，要發現企業除了「與直接客戶的買賣」之外的潛在價值。由於你的企業已經支付了完成直接買賣的所有成本，這時，企業就可以把這份新增價值以極具吸引力的價格賣給第三方，從而實現新的收入層次。

以麥當勞為例，他們在供應食物時需要在餐盤上墊一張紙，這項成本已經發生。但這幾十萬張紙的消耗量也就意味著面對幾十萬個消費者，具備巨大的廣告效應。麥當勞把這項廣告價值賣給第三方，在沒有新增成本的前提下，實現了新的收入層次添加。

第三，可變成本趨於零。

可變成本是指那些隨著業務量的變動而變動的成本，也就是企業每多生產一個產品，或每多增加一個客戶，所需要新增的成本。

在傳統模式下，企業的可變成本很難為零，以製造業為例，無論規模化到何種程度，最小邊際成本仍然存在，即直接材料。

但是在互聯網+的今天，出現一類特殊的數字化、信息化企業。例如在網路開設微課堂，或是影院播放數字電影。無論受眾是多少人，企業要支出的成本幾乎都是一樣的，也就是可變成本趨於零。

此時，他們理論上能夠以免費的方式提供產品，從而徹底瓦解常規競爭手段。隨著各行各業的信息化和數字化程度不斷提高，越來越多的傳統產業也具備了「免費」的能力，新的一波顛覆式攻擊正在來臨。

此時可以進行一下總結，企業希望實現「羊毛出在狗身上，豬來買單」的理想狀態，就必須從最傳統的企業與客戶的買賣關係，即「直接顧客付費」+ 「企業完全負擔成本」的關係，逐步通過新增生態角色的價值輸入與成本分攤，構建既增加收入又降低成本的新商業模式。

二、網狀多維的買賣關係會給企業帶來什麼變化？

下圖描述了當企業從線性買賣關係邁向網狀多維關係，能夠給收入和成本結構帶來的變化。

上圖的橫軸代表增加收入層次，它的根本目的是在為顧客提供相同價值的情況下，降低顧客的購買成本而使企業照樣盈利，甚至獲得更高的利潤。

實現這一目的的途徑是新增生態角色加入到企業與顧客的價值系統中，讓新增生態角色輸入價值。

縱軸代表成本分攤，企業可以通過和第三方合作疊加合并成本項目，從而降低成本，直至成本完全被分攤，是共享經濟的本質。

當企業沿著上圖 45°線的方向越走越高，其收入成本結構就越為激進，此時他可以輕易地對其他落後的商業模式實行降維攻擊，所向無敵。

三、四川航空的接送機服務剖析

四川航空的接送機的案例，可以完整地展現出再造收入成本結構的威力：

對於乘坐飛機的人來說，比較苦惱的事情就是機場通常遠離市區，下機後往往還要再付費轉乘其他交通工具才能到達目的地。

而在四川成都雙流機場有個很特別的景象，當你走出候機樓，會看到機場外停了上百部休旅車，後面寫著「免費接送」。這是四川航空公司在幾年前推出的一項獨特的服務，旅客只要購買五折以上價格的機票，就可以獲贈價值150元的市區接送服務。

川航為什麼要這麼做？最終能帶來經濟效益嗎？很多人以為這龐大的車隊是四川航空投資的，實際上並非如此。

真正的初始購買者是一家旅行社，他們以每台9萬元的優惠價購買了150台原價14.8萬元的風行菱智MPV休旅車。

風行大幅讓利的原因在於，川航和旅行社承諾讓司機在運輸途中向乘客提供關於車輛的詳細介紹，也就是讓司機在車上幫車行做廣告，期限5年。

每台休旅車可以運載7名乘客，以保守每天3趟計算，150輛車帶來的廣告受眾人數超過200萬人次，宣傳效果非同一般。

何況此前風行汽車就有在機場到市區接送車輛上做廣告，每年每輛車投入的宣傳費是1.2萬元，5年合計需要6萬元，而現在以5萬元的產品讓利進行交換，對雙方來說都是有利的選擇。

旅行社轉手把車輛賣給了獨立司機，每台售價17.8萬，凈賺8.8萬，比風行的市麵價還貴3萬元。獨立司機為什麼願意買車呢？

是因為這裡面包含了5年的機場到市區路線特許經營權，3萬元的差價遠遠低於計程車的牌照費。

從整條成本線看下來，車行不虧，旅行社不虧，司機也不虧，正是因為在生態系統中將多邊重疊的成本合并，將原來大家都要開支的項目進行重新組合，從而構成了一個更加高效的模式。那麼在收入線上呢？

獨立司機經營市區接送服務，不向乘客收取費用，但可以憑人頭數量向旅行社每人結算25元。7座休旅車每班次的最高收入就是175元。成都到市區的平均價格是100元左右，也就是說司機可以選擇4人左右就發車，也可以等到7個人。

因為不用上交份子錢，即便在單次運輸收入相同的情況下，休旅車司機的利潤也比計程車司機更高。

回過頭來，旅行社向四川航空收取每人30元。也就是說，旅行社在中間一倒手就每位旅客凈賺5元差價，一年下來也是上千萬元的利潤。

而川航雖然支付了每位30元的費用，但畢竟前提條件是乘客購買的機票是5折以上，高票價已經涵蓋了這部分的成本。川航此舉還賺足了吆喝和眼球，對旅客的吸引力也得到提升。

一套好的商業模式是多贏的。四川航空在設計這套商業模式時，涉及的生態角色有乘客、司機、風行汽車公司、航空公司、旅行社。

五方的利益都得到照顧，各取所需。在傳統思維里，「你為誰創造了價值，誰就應該給你付費；你給誰做了工作，誰就應該發工資給你。」可在創新的商業模式中，常規思維應該不斷被顛覆和打破。

《重塑商業新生態》

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