原騰訊soso總經理：好的管理者不管人

從擔任騰訊soso總經理，到如今創立豪客互聯，10多年的互聯網從業和管理經歷，讓我明白一點：好的管理，對於一家公司非常重要，就像水對魚的意義一樣。

管理，需要面對人，是一門社會性科學。既然是科學，就有規律，有方法。科學的管理能為員工賦能，為企業創造溢價。

但有些時候，無論什麼級別的管理者，都或多或少會陷入管理上的常識性陷阱。究其原因，是對管理缺乏根本性的認識，導致出發點錯位，管理出不來成效。

例如，有些團隊管理者常說：「管理就是要將人管理到位，使每個崗位員工清楚職責，完成作業。」

這句話乍聽沒錯，但多年的經驗和學習告訴我，這話其實還有待商榷。

到底管理追求的是什麼？管理的對象是誰？管理的文化該如何？常識性的管理錯誤是怎麼發生的……對於這些問題，我想跟大家談談我的理解。

1、管理追求的是什麼？

管理這門學科淵源已久，泰勒的科學管理理論，韋伯的組織管理理論，彼得·德魯克基於經驗的成效管理等，都是在定義管理。但萬變不離其宗，所有管理理論都要為一個目標服務，那就是盈利。

管理的根本是要創造利潤，因此管理所追求的是績效，只對績效負責，而績效又包含效益和效率兩方面。單方面創造效益和效率，沒有太大價值，好比花100萬成本獲取10萬效益，到底還是虧本買賣。

跟他人的交流中，我經常被問到一個問題：「我的公司應該建立怎樣的組織架構，才是對的？」

這個問題，其實很難回答，因為在潛意識裡，我覺得問題問得不對。

組織架構是為了方便管理，管理是為了出績效。互聯網時代，隨時可能大拐彎，公司需要面對不同的環境和階段，那就要有所調整，使得管理持續出績效。

所以採取什麼組織架構，沒有對錯，只有適合與否。常見的組織架構就有職能型、事業部型、扁平化型、網路式、矩陣式。

在組織架構的管理上，騰訊的某些經驗就可以拿來參考。2012年騰訊試水移動遊戲，需要在5個月里打造4款世界級手游，於是採用扁平化管理結構，降低層級管理項目。

後來高層決定擴充5個項目，導致人多項目多，負責人照看不過來，效率大打折扣，只好改用事業部結構，把團隊拆解成5個產品中心，效率得到提高，才有了《天天連萌》、《天天酷跑》、《天天愛消除》這幾款全民手游。

可見，好的管理是要為績效服務的。

另外，即便管理者意識到績效的重要性，也會有這樣的現象：責備下屬效率低下。

每當看到這個，我都會思考一個問題：管理者是否考慮過勞動效率、組織效率和個人效率的關係？

企業管理，要先使勞動生產最大化，再尋求組織效率，才能發揮個人效率，這是一個遞進過程。就像創業，肯定得先執行，出成果後再調整架構，規範操作，使組織效率上去，個人效率才會上去。

關於這點，我體會很深。有一次帶團隊趕項目，項目結束後開復盤會，我了解到竟然將近半數人，每天浪費三分之一時間在等指示。也就是說，並不是個人效率上不去，是組織效率在拖後腿。

所以，出事不要急著責備下屬，作為管理者，最好先考慮是不是勞動效率和組織效率出了問題。

2、管理的對象是不是人？

我接觸過的管理者，有些認為管理就是要管好人，而我的理解是，管理不是管人，是管事。

很多企業管理，問題往往出在管理者只關心員工的態度和表現，而沒有界定好要做的事以及做事標準。

從經濟學的角度看，人貪婪自私；從行為學的角度看，人懶惰。所以管理的對象定格在人，成本太大，而且每個公司里的員工，品質一定是正態分布的，總有少數優秀，多數一般，和少數處於末位淘汰位置。設法照顧不同人群，容易吃力不討好。

比較好的辦法是立足具體事項，規避人性弱點，同時還可以提供發展平台。

記得參觀百勝物流倉庫時，我觀察到現場每一個人，無一例外都戴了頭套和手套，這其實就是管事的好例子。管理者與其苦口婆心強調食品衛生觀念，不如具體到事項讓員工感受。

同樣，華為也是如此。華為員工有一張表，記錄著當天事項，每完成一件就對應打勾。比起教育效率至上，這樣的操作更具實操性。華為能有今天的成績離不開它細緻的管理，踏踏實實，幾十年沒有動搖。

所以好的管理，對象不應該是人，而是具體的事。

不過也有這樣的現象：具體的事，有的員工幹得好，但態度不好；有的員工幹得較差，但態度極好。這時候，管理者該怎麼辦？

部分管理者會比較喜歡態度好的員工，這可能會有點風險，容易形成關心態度而不以績效為導向的風氣。畢竟，能力才能產生績效，態度只有轉化為能力，才會產生績效。

同樣，品德與才幹之間，才幹更重要，只有在升職與提拔時才應該優先考慮品德。前者要確定價值取向是否與公司一致，後者要確定是否能帶領團隊培養下屬。彼得·德魯克說過一句話：「管理者本身的工作績效依賴於許多人，而他必須對這些人的工作績效負責。」一個品德有問題的管理者，理論上，很難對他人的績效負起責任。

但是在實際中，我們也經常看到許多企業招人時，只關心學歷、能力與工作經驗，而提拔時只關心管理經驗、業績和經歷。對於這一點，也是需要重新考慮的。

3、管理如何分權？

管理者有一項職責，或者說權力，相當重要，那就是分配。分配包括三個方面：權力、責任與利益。只有不偏不倚，在界定責任時適配利益與權力，管理效能才能發揮，人才才能被真正培養起來。

經常有這樣一種現象：管理者向下屬分權，然後到決策時，下屬又要徵求管理者的意見。分權的標誌應該是權力做了分配，分配者就不再擁有這個權力。

很多管理者或沒有意識，或享受權力，沒有能做到真正分權，往往導致效率低下，最後要公司買單。

我之前就有過這樣一個教訓，印象深刻。

那時，產品中心負責人與一個客戶聯繫，來回幾次就是談不下。後來，我和他直奔北京，對客戶提的要求，我現場答應，立馬就達成了合作。回來後，公司同事高興慶祝，而我坐在辦公室里卻開心不起來。

「客戶提的要求並不過分，產品中心負責人完全能答應，之前談不下是因為我沒有放權，導致他沒法做主，業務開展受阻，那我當初設計這個崗位的初衷不就沒用了么？」想通後，我叫他進辦公室，並將權力100%分配給他。

在這之後，我會時刻提醒自己：在管理上，要劃定界限，盡量做到100%的分權，並適配責任與利益。

另外，談及權力，就必談資源。權力是調用資源的軍令狀，這其中最重要就是人力和財力資源。不過裡面有一個陷阱，管理者很容易掉進去。

管理者時常需要做計劃，以制定目標，所以管理者會將目標當做計劃管理的對象。

但是，計劃管理要解決的是目標和資源之間是否匹配的問題，目標只是計劃管理的基準，資源才是計劃管理的對象。畢竟，資源是目標實現的保障和前提，一旦目標過大，資源無法支撐，要麼是浪費了資源，要麼就成了白日做夢。

所以做計劃，真正要解剖的應該是資源。

4、管理要不要打造家文化？

偶爾會聽到豪客互聯的員工說：公司給他一種家的感覺，很舒服。我會感到欣慰，因為員工有歸屬感；但也會感到憂慮，因為不夠狼性。

與其讓豪客互聯像家，我更希望它像一支軍隊：格局清晰，目標明確，無所顧忌，共同搶灘，不拼盡最後一顆子彈不繳械。

現實管理中，有些管理者會刻意營造家文化，顯然，這是因為歸屬感的問題。

宗族社會的時候，家除了感情寄託，還是功能性組織，交通、醫療、教育、人身安全……無所不包。家，除了情感歸屬，還有績效要求。

但現在，社會服務取代了家庭功能。雖然都是組織，維繫一個家庭靠情感，維繫一個公司靠績效，內核完全不一樣。公司，更具功能性與目的性，權責分明，對執行要求更高，家文化是駕馭不了的。

歸屬感的來源歸因，不能停留在上下屬或同事關係，而要來自成就感，來自成長，來自製度，來自氛圍……因此比起刻意營造家文化，完善制度、提供平台、創造績效更為重要。

管理是一門科學，要解決的是公司績效的問題。

所以，管理者最重要的事，是要圍繞核心業務調整架構，使組織與個人發揮效率，進而產生效益。管理者千萬不能怕做調整，每一次的破碎，對於公司，都是重建更好狀態的機會。

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