梁山控制環環扣——品《水滸》，析內控之四

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梁山控制環環扣

——品《水滸》，析內控之四：梁山集團的內部控制活動

楊良成

梁山集團在優化內部控制環境，組建治理結構，進行機構設置和權責分配後，打出了「替天行道」的旗幟，定下了「忠義」的路線，圍繞「招安」的總體戰略方針，對控制風險進行評估後，採取了一系列防範風險的措施，包括預警機制、風險承受、風險分擔和風險規避等等。但這一系列的內部控制措施是如何實施的呢？這就要看梁山集團的內部控制活動了。

一是採取不相容職務分離控制。這在梁山財務管理中體現得尤其清晰。天貴星小旋風柴進是財務總監，天富星撲天雕李應是副總監，地會星神運算元蔣敬是主管會計，地軸星轟天雷凌振是倉庫主管，專管三軍內采事馬車頭領二員：矮腳虎王英、一丈青扈三娘。也就是財務方面有管審批的，有管賬的，有管實物的，也有管採買的，只是在《水滸》中沒有看到管錢的。如果有了管錢的，那就極符合現代的管賬不管錢，管錢不管賬，管審批不管錢和賬的三權分離制度了。通過這樣的明細分工，實施相應的分離措施，形成了各司其職，各負其責，相互制約的工作機制。

二是授權審批控制。宋江給梁山眾好漢排了座次之後，分別給他們安排了明確職位，並明確了各職位應辦理的業務和事項的許可權範圍、審批程序和相應責任。梁山眾好漢基本都是不同的部門經理，宋江沒有給他們特殊授權，特殊授權牢牢地掌控在自己手中，對部門經理只有常規授權，他們在日常的經營管理活動中按照既定的職責和程序進行管理，並在授權範圍內行使職權和承擔責任。宋江分調眾頭領後，眾頭領各各領了兵符印信，各歸所撥寨分。

三是信息系統控制。宋江在信息系統控制上煞費苦心，先是外部的信息控制上，分別安排了東西南北四個酒店八位頭領，另外又安排了總探聲息的負責人戴宗，還給他派了四個手下。從人員總數上看，外部信息系統控制就用了十三名好漢，佔一百單八將的百分之十二。這還不算內部安排的。內部有其老父親、親兄弟宋清、乾妹子扈三娘、乾妹夫王英，還有他在鄆城縣出事後，至少有三家請他去避難，分別是柴大官人、孔家莊上的兩兄弟孔明和孔亮、清風寨的花榮。這些人都是他的親信，都會隨時向他彙報梁山的內部情況。宋江真正做到了足不出戶而知梁山內外事務。

四是財產保護控制。宋江將梁山的財產保護看得很重，將倉庫定在忠義堂的左邊，自己可以隨時巡查，嚴格限制未經授權的人員接觸和處置財產。眾好漢劫得財物，必須解送山寨，納庫公用，只能分了些小。重要崗位都是安排自己的親信，財務總監安排的是柴進、採買安排的是王英和扈三娘、安排宴席的是親兄弟宋清。但宋江的財產保護控制也還存在缺陷，梁山沒有建立財產日常管理制度和定期清查制度，雖然有財產記錄和財產保管，但缺乏定期盤點和賬實核對等措施，自然在財產保護控制中便也還存在漏洞。

五是運營分析控制。宋江為梁山好漢分派職位後，眾好漢是否能盡職盡責地完成各自的任務，保證梁山集團正常有序地開展運營呢？沒有重大事件是看不出運營成效的，在童貫兩次來犯，高俅三次進剿梁山之時，便可以看出梁山集團內部控制的運營效果。從探得消息到開始準備，從布四斗五方旗到排九宮八卦陣，然後十面埋伏兩贏童貫，沒有嚴格控制的紀律是做不到的。隨後十節度議取梁山泊，宋江三敗高俅，沒有良好的運營控制，即使吳用有再好的計謀，令不行，禁不止，宋江也不可能取得如此輝煌的勝利。

梁山集團的控制活動雖然一環套一環，環環相扣，但並不盡善盡美，必然也還存在諸多脫節與空白之處，其中最主要的表現有兩個方面。

一是沒有嚴格的預算控制制度。梁山集團的收入來源比較狹窄。內部的收入除了四店酒家外，僅有泊子里新鮮的魚蝦和蓮藕，林子里新鮮的果蔬，這在整個梁山的收入中微不足道，只能算做營業外收入。梁山集團的主營業務收入是打劫收入。但梁山根本沒有制定全面的預算收入目標，一是靠守在梁山要地，此山是我開，此樹是我栽，要想從此過，留下買路財。二是靠到外地打劫，這要看眾好漢們的喜怒和興趣，興之所至，劫之所至，根本沒有預算這一概念。

收入沒有預算控制，支出也沒有預算控制。以前晁蓋在世時，打劫來的財務，先取一半收儲在庫，另一半，先分小嘍啰一半，其餘平分給眾頭領。宋江主事後，晁規宋隨，一直沒有改變。分的多少，全在打劫的多少。劫得多，分得多，劫得少，分得少。

集團總部都沒有預算控制，各部門當然也沒有預算管理了，更談不上對預算制度和執行情況進行考核，做到有獎有罰，獎懲分明了。梁山集團內大碗喝酒、大塊吃肉、大秤分金銀，搞的是平均主義，吃的是大鍋飯。

二是沒有績效考評控制制度。宋江給梁山眾好漢排座次時，根據以往的業績，考察其身份地位能力以及和自己的親疏關係，排定了座次，假借天書的名義，說是上蒼分定了位數，排好了次序，眾頭領各守其位，各休爭執，不可逆了天言。公孫勝和吳用一起配合宋江裝神弄鬼，眾好漢誰敢違拗？不想這一排就成了終身制，既沒有進位制，也沒有退位制，再想變動半分，門都沒有，不管你做了多大貢獻，也不管你犯了多大錯誤，老死都是那個位子，永遠只能原地踏步踏。

績效考評控制，要求企業建立和實施績效考評制度，科學設置考核指標體系，對企業內部各責任單位和全體員工的業績進行定期考核和宏觀評價，將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉陞、評優、降級、調崗、辭退等的依據。

正因為梁山集團沒有績效考評制度，沒有設置考核指標，未對責任單位和員工業績進行考核和評價，所有員工和部門經理都沒有晉陞的希望，缺少了沸騰的熱血與燃燒的激情，所以招安後，梁山集團一日不如一日，日益衰敗。這雖然不是梁山集團最終走向滅亡的主要原因，但也是其中的重要原因之一。

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