關於「開會」如何幫你升職加薪的秘密

請先試著回答下這幾個問題：

· 你喜歡開會么？

· 當老闆派你召集會議時，你向同事表達出的是無可奈何還是誠摯地請求呢？

· 當你處在會議室時，你是希望準備好積极參与還是做一個沉默旁觀者呢？

· 當會議結束時，你感覺是新增了一份信心還是了一份沮喪呢？

· 你喜歡那個在會議室中的自己么？

請你暫時將答案放在心裡，等閱讀完這篇文章之後看看會不會發生一些變化。

之所以想到要寫一寫這篇文章，是因為這些年顧問的經歷讓我越來越感覺到，「開會」這兩個字不僅僅是團隊戰鬥力的一面鏡子，更是個人快速成長的一條捷徑。尤其在當今被互聯技術撬動的新商業時代中，整個市場運作的效率再次提速，任何一個團隊和個人每天都在面臨新的挑戰，協作也有了高的要求——能夠共同面對變化的能力。

因此，眼下開好一次會的價值就顯得尤其地重要。越來越多的企業開始注重在這方面的能力培養與人才尋獵。在互聯網公司，產品經理就是這樣的一個典型代表。幾乎每個產品經理的都是在一次次「開會」的吆喝聲中成長起來的。優秀的產品經理都練就了一身既能把事兒說清楚，又能推動落實的好功夫。影響力是支撐一名產品經理可以持續獲得高薪的一個重要原因。

也許你不需要成為團隊中的一名產品經理，但完全可以做自己的產品經理，把自己打造成一款不斷增值的暢銷產品。這篇文章不僅僅是告訴你開會的一些技巧，更希望你能明白「把會開好『與個人成長之間的緊密關係，達到藉助開會這種溝通形式來提升自身正面影響力的效果，能夠快人一步獲得同事認可，老闆賞識，升職加薪的機會。

產品思維下的職業影響力

任何一款暢銷產品能夠很準確地回答這三個問題：

1. WHO——你的目標用戶是誰？

2. WHAT——帶給用戶的核心價值是什麼？

3. HOW——最典型的使用場景是什麼？

用戶：顯然你的目標用戶是你的老闆，那個購買你時間的人，這個容易理解。但是在WHAT這裡就經常出現誤解。在你看來，工資是購買你個人時間的費用，關注的是自己的工資是否與成就對等。而對於一個成熟的老闆來講，他首先購買的是完整的一支團隊，所以更關注這支團隊的整體收益，偶爾多一個人或者少一個人真的沒那麼重要，正所謂「鐵打的營盤流水的兵」，就是這個意思。

價值：所以你要想服務好你的目標用戶，就需要切換到老闆的思維，去弄明白你所在的團隊的目標是什麼。你能偶對這個目標產生多大的影響，你就具有多大的價值。這就是我們所說的職業影響力。換句話說，只有你去更多更積極地影響你的團隊，你才能夠從老闆那裡獲得更多的價值回報。看，這是與苦哈哈一個人悶頭幹活截然不同的觀點吧。

場景：那麼在什麼樣的工作場景下最能體現出你對於團隊的影響力呢？也許你能夠列出很多相關場景，但其中最直接的顯然是是開會，而且是和你的目標用戶——老闆一起開會時的場景。因為只有在這個場景下，你的目標用戶才能最真切的體會到你的影響力，這比通過紙面閱讀或者他人傳言那樣更能讓人信服。

你看，用產品思維一梳理，就會發現大多數人的誤區和可以調整的關鍵點。簡而言之，每次與老闆一起開的討論會都是非常寶貴的自我價值展現的機會。但你要記住的是，你要向老闆展現出的是一些具體的對團隊產生的積極、正面的影響的結果，而非現場進行的自我證明式的表演。前者能讓你獲得賞識和認同，而後者則更多地展示了你的不成熟。這點一定要記住。

舉個反面的例子，記得我曾經招過的一個技術經理，非常地聰明能幹的一個小夥子。他非常明確地告訴過我他的願望是一年內能夠升任技術總監。對於這樣的要求本來我是很欣喜的，但後來他幾乎在每個討論會中都刻意地去挑同事的「毛病」，我眼睜睜地看著他把團隊的氛圍搞僵，然後自己無奈離開了團隊。

團隊是否能夠因你而產生積極的變化，是每個老闆用來提升人才的基本標準。要想有效地借力上「開會」這個重要的場景，就需要對它有更本質上的認知。

「開會」是影響力最集中兌現的場景

我認為這句話很好地給「開會」下了一個定義——它是這樣的一種儀式：以集體的名義相聚，用來落實個體肩負的責任。

這個定義包含三個部分：

·第一部分說明這是一個儀式。「儀式」說明規則的透明性很重要，這會給所有參與者一個對於過程的預期，從而增加對結果的信心。

·第二部分限定了儀式的主體不是個人，而是集體。那麼就應該從發起到結束都能夠充分表現出非個人的意志。

·第三部分後半句說明這個儀式的目的是要給參與者明確責任。所以說白了，」開會「就是」組織給成員派活兒的一個儀式「。這也與通過行動去獲得參與感是一致的。

以上的認知非常重要，但卻常常被忽略，所以無效的會議其實都出自這兩個原因：

1. 忽略規則，失去儀式感

2. 隨意以個人名義發起，失去討論的客觀性基礎

3. 只講大空話沒有給成員派上活兒。

如果你也看過其它教你如何提升會議效率的文章，你會發現，所有的有效方法都是圍繞這三個問題開展的。最著名的《羅伯特議事規則》中就有一個核心原則：僅對「動議」進行討論。「動議」就是指行動的建議。只有對行動進行討論才能收穫行動的建議。更多的內容就不展開討論了，如果你能夠針對上面三個問題來協助團隊進行思考，並與你的領導就此進行一些探討，甚至在今天的會議上進行嘗試，那麼你將真切地看到自己帶給團隊的積極的影響力。

當然，除了直接幫助團隊提升開會效率外，也可以在日常工作中多站在團隊的角度來為同事提供一些積極的影響，你的這些積累都會在開會時被「兌現」出來。

我們都擁有一個屬於自己的影響力存錢罐

我們把自己在團隊中的影響力看作成一個存錢罐，只要平時努力做好儲蓄，就可以讓你擁有源源不斷向外支出的能力，以此換來更多美好的東西，比如：來自同事與老闆的認可，更輕易順利地開展工作、更多的晉陞機會、甚至還能幫你保持工作中的好心情。所以，我們可以很容易地看出來，影響力這個存錢罐中最有價值的」貨幣「至少應該是這個樣子的——能夠隨時隨地沒有邊界地廣泛流通。

雖然大家都明白這個道理，但大多數人的」存錢罐「裡面都沒有什麼真正有價值的」貨幣「。主要是因為存在這麼兩個典型的認知錯誤:

1.僅僅把「業績」當成積蓄的目標，沒有意識到這張業績背後的，被稱作」信任力「的價值貨幣。簡單講，就是你在多大程度上可以被信任。信任越多，機遇越多。所以應該被你放入存錢罐的是「信任」而非單純的「業績」。道理很簡單，只有」信任「才是可以隨時對等交換的。比如，你可以隨時用你對他的信任換回他對你的信任，並以此獲得協助。但」業績「是有時效性的，所謂」好漢不提當年勇「。隨著時間不斷貶值的東西不適合用來做流通貨幣。

2.誤將「關係」當做「信任』放入存錢罐。認為只要能夠經常請請客、喝喝酒，把老闆和同事的私人關係搞定就能上下通吃，左右逢源。雖然在我們的傳統文化裡面，這通常被認為是積攢人脈的常用方式，但卻存在一個非常關鍵的問題——難以適應變化。用這種方式形成的比較穩定的人脈小圈子往往是以封閉性為代價的。在加上」好面子「的文化，大家坐在一起就更容易產生內外之分：對內」說不明，道不破「，對外則採取抵制的立場，就甭提針對具體市場或項目變化進行一些真知灼見的討論。價值受邊界限制的東西也不適合做流通貨幣。

所以你看，「業績」與「關係」都不適合直接做為「貨幣」被存放在存錢罐中。因為這兩者本質都應該是「信任」這個貨幣兌現後產生的結果。如果本末倒置就會讓你遠離初衷，影響你的職業影響力的健康程度。

小結

網上有很多關於提升開會效率的文章，方式方法也有很多。而本文希望帶給你的，是從如何經營好自己這個角度，來更深層次看到「開會」這兩個字背後對於個人成長的重要價值，用這樣新的視角來啟發更多的思考和行動。

本文中的幾個重要關鍵點：

1. 如果你希望把自己打造成一款暢銷產品，開會是最直接的驗證場景。

2. 在開會中你要檢驗的是自己對團隊產生影響的結果，而非現場進行影響。

3. 團隊是否能夠因你而產生積極的變化，是每個老闆用來提升人才的基本標準

4. 幫助團隊解決文中導致無效會議的三個問題，是最直接的方式。

5. 我們需要持續往職業影響力這個存錢罐內投入的是「信任」而非單純的「業績」和「關係」。

好了，希望以上這些內容能夠幫助到你。更希望收到你嘗試後的分享，或者更多相關的好主意。

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