萬科王石時代謝幕，對話王石：無論什麼樣結果，我都不會再出來

曾有人問王石，如果萬科遇到危機，會不會再出山？他說不會，無論是什麼樣的結果，他都不會再出來。

文 | 李翔

編輯 | 金赫

萬科的「王石時代」落幕。

6月21日，萬科董事會換屆方案揭曉，王石放棄萬科董事提名，將接力棒交給郁亮。至此，王石的歸宿塵埃落定。

「他們更年輕，但已充分成熟。」萬科公告發出之後，王石在微信朋友圈表示，他在醞釀董事會換屆時，已決定不再作為萬科董事被提名。他相信這是交接最好的時候。

早在2014年，王石就已經談到了自己的離場，那是一個特殊的場合。創新工場組織了一個小活動，請來了王石和九位創業公司CEO談話。

創新工場的創始人之一王肇輝認為，創新工場那些80後乃至85後的創業者們，真的能從王石身上學到點什麼——儘管他們都是「互聯網思維」的奉行者，而王石則是傳統行業中最傳統的房地產公司的代表人物。除了王石本身就是一個從創業者轉變為企業家的成功例子，王肇輝也曾聽王石講述過自己登山的經歷，他覺得登山和創業有太多相似之處。

當時的王石主動「離開」萬科，卸任CEO後四處登山、遊學，而萬科仍然穩坐中國地產公司龍頭位置。坦白說，王石似乎已經進入到「無故事」的階段。正如他在2008年之前對萬科描述的那樣，偉大的公司都是沒有故事的，一個已經成為符號的商人也沒有故事了。我們還能問他什麼問題？尋找接班人的故事、與萬科的關係、波瀾起伏的創業史、攀登珠峰的經歷、如何融入哈佛、他所理解的企業家精神和社會責任……所有這些他都已經講述過了無數次。

但是，已進入「無故事」階段的王石，他的「故事」再次出現了。2015年下半年，萬科第一大股東易主，野蠻人寶能取代了財務投資者華潤。一向相信團隊的王石坐不住了，他從幕後走到台前。圍繞著萬科的股權之爭，過去兩年里，王石和他所創立的這家公司，上演了資本市場上最波雲詭譎的故事。

重新回到2014年那次創新工場的談話中吧。正是在這次談話中，他認為萬科遇到危機時，他不會出山，但他食言了。風暴還在醞釀，他的心態放鬆。那是觀察和理解他最好的時間。王石因為自己的閱歷、地位和年齡，已經接近於隨心所欲不逾矩的境界；而這些年輕的CEO們，則因為年輕、佔據風口的行業、已經擁有或將要擁有的財富而無所顧忌。

全場最安靜的時刻，是王石在講述榮德生的故事時。他問大家：「中國現在企業家的水平，不包括你們80後，但包括我、柳傳志、張瑞敏這些人，還低於上世紀民國初年工商界的水平——這樣的判斷，你們覺得是謙虛呢，還是就是這樣的？」

他自己說：「我認為不如他們。」

這一刻是全場最迷人的時刻。一個生於1950年代的中國企業家，向一群生於1980年代乃至1990年代的創業者講述他景仰的前輩企業家。我不知道，這是不是中國的企業家精神第一次藉助言傳身教的方式在流傳：一個受人敬仰的前輩，在向一群無所顧忌的晚輩講述他們已經不知道的歷史。

那麼，王石呢？他自己呢？他是否接受了更老一輩企業家的言傳身教。他這次離場，或許真的就「無故事」了。但這個世代，當所有人都在談論互聯網思維時，長期浸淫在傳統的地產行業的王石，是否已經像鎖子甲和燧石刀一樣過時了呢？

我想事情沒那麼簡單。

2016年6月27日，萬科企業股份有限公司在深圳總部召開2015年度股東大會。圖片來自CFP

時間：2014年4月11日下午

問：我想問一個問題，雖然行業不一樣，但領導力是一樣的，你做企業家這麼多年，也見過很多領袖，每個人的風格也不同。今天回過頭來看，你覺得在領導力方面，有什麼得失可以跟我們分享？

王石：可以說，中國企業家中我佩服的人有很多，其中最佩服的是褚時健先生。衡量領導力、能不能幹，不是看他在頂峰時候的表現。比如就我現在的位置來評價，當然不好評價。真正看領導力是在他遇到很大的挫折、從頭做起時，反彈力怎麼樣——這才表現你的領導力。褚時健先生，75歲時無期徒刑假釋出來，重新創業，創立儲橙。橙子和香煙風馬牛不相及，但現在卻做到網上脫銷。

我想告訴你的是，我和其他人不同，包括我和褚時健先生也不同——我可以離開企業，但它還可以做得很好。我覺得這也是一種領導力。我可以去登山、遊學，只是寒假關心下企業的事，而且更多還是公益慈善，和企業沒多大關係。你說我離開了吧，去年我們的CEO郁亮也離開公司登山去了。登珠峰，進山出山兩個月。我不在，CEO也不在，企業照樣做得很好。

很多商學院、EMBA班會告訴你領導力是什麼，領導力包括哪些東西。但我想告訴你，領導力不在於你個人如何親歷親為，而在於你如何在背後建立制度和團隊，在於如何執行制度，你不在時團隊的表現如何。甚至可以這樣說，你不在它可以運行得更好，因為更多發揮了團隊的作用。

領導就是領著大家幹活兒或者指揮大家打仗，你在無形中有一種磁場。就比如開復，他在這兒，無論說不說話，感覺是不一樣的。但反過來講，他不在了，創新工場還在正常運轉，這就是領導力，是高級的領導力。

問：中國傳統對領導力的理解，是吃苦在前、享樂在後，如果一個領導老是不在公司，會對大家的士氣有很大影響。你是怎麼平衡這件事的？團隊里會不會大家都這麼搞，最後大家都出去玩了？(哄堂大笑)

王石：你提的這個問題非常好。實際上從本質來講，你說的是平均主義，就是說你玩我也得玩，領導必須吃苦在前、享樂在後，你要這樣的話你帶的團隊也會這樣，所以你根本不敢玩。但這裡面還有第二個問題：我都不玩，你能玩嗎？我都在幹活，你憑什麼玩？所以你的邏輯在這兒。這就是中國的傳統邏輯，首先你不敢玩，其次下面人要玩你就更不高興。這是你的問題。

領導吃苦在前、享受在後，你是把它(吃苦)當成手段呢，還是當成目的？當然，你可以說我的目的就是不享受，但顯然你不是把它(吃苦)當成目的，它是手段。中國人的問題，就是往往把手段當成了目的。比如你說你想做大，其實大小是結果，不是目的，但大家把結果當成目的，往往就變形了。什麼意思呢，可能我做成行業第三，非常好，幹嗎要做老大？如果你只想著做老大，就會變形，而你變形了，即使做老大，也可能很快就從老大位置上下去了，因為你把結果當成目的了。

所以，你說吃苦在前，我告訴你，在這樣做(登山、遊學)之前，我也是這樣的。在這之前，我恨不得春節都不過。首先來講，我就是帶著團隊向前沖，創業初期嘛；第二來講，就是上癮了，好像不開會、不工作、不訓人就失落，非常失落。

問：王總是什麼時候開始有這樣一個改變的？還是你的性格就是這樣？

王石：基本的問題就是，你相不相信自己。我問你，你相信自己嗎？

問：我相信自己。

王石：你創業幾年了？

問：我創業有七年了。

王石：你可以離開你的公司一個禮拜嗎？

問：現在可以離開。

王石：可以離開一個月嗎？

問：可以。但問題就是心態沒調整過來，這跟是否自信沒有關係。

王石：怎麼沒有？當然有關係了。這個邏輯很簡單，你做企業，如果已經制度化和團隊化，它怎麼會離不開你呢？但是你依賴它，那就沒辦法了。現在來講我們是怎麼過渡的。我是1983年到深圳的，真正下決心(將管理權)交出去，給自己放一個月的假，是在1996年，中間經歷了十三年。當然有一段時間依然親歷親為，不是剛開始就很瀟洒。

2002年11月11日，中國珠峰登山隊隊員王石在珠穆朗瑪峰頂峰。圖片來自CFP

問：為什麼那一天想到給自己放假？是團隊組建好了，企業穩定了，還是你心態改變了？

王石：它是一個過程。你是相信領袖管理還是團隊管理，相信人治還是制度管理，這是你的前提邏輯。這個邏輯成立了，完成團隊和制度建設後，你會發現，你一定要脫離它。當然也有契機，但這是前提邏輯，即你是不是相信制度和團隊。

中國人來講，還是相信個人領導。比如說王安電腦和蘋果電腦。王安去世，這個品牌就沒有了，但蘋果現在還是全世界市值最大的公司。

問：可不可以這麼講，正是因為王總所屬的房地產行業是粗放型行業，所以你才有這麼奢侈(的資本)？

王石：我可以謙虛地這樣說，但你最好不要這麼認為。(眾人笑)在哈佛，哈佛文理學院和研究生學院兩位院長請我吃飯，就是來向我請教怎麼管企業。

中國的粗放絕對不是房地產行業的粗放，你以為你們就很細膩了嗎？你不要把我的謙虛當成好像是……自以為互聯網比房地產更優越。我謙虛的說話方式你要理解。

問：我不是對王總不敬……

王石：你可以對我不敬，哈佛兩位院長對我尊敬就已經足夠了。因為哈佛是全世界最優秀人才聚集的地方，他們對我的尊敬就是對我的認可。你對我不尊敬，是你的問題，不是我的問題。(眾人笑)

問：其實我的問題是，互聯網行業產品導向很厲害，比房地產行業更厲害。比如我很難想像馬化騰和張小龍同時離開公司兩個月。

王石：(國內)我不好舉這樣的例子。我只能就西方來講，也舉互聯網公司，比如說像亞馬遜的傑夫·貝佐斯，是在海島上有機場的，玩起來、瘋起來絕對不亞於王石；英國維珍航空的理查德·布蘭森也是一樣的，他曾搭熱氣球做環球旅行。如果在中國我顯得很特別，但在世界上卻不是。

問：我有一個想法想問下您，其實退休有兩種，一種是退而不休，一種是休而不退。往後退有兩種人，一種是真正無為而治，建立一種制度……

王石：從來沒有無為而治，道家的無為而治那是扯淡。

問：還有一種是他的領導力在不斷提升，對權力的感覺越來越準確，一年可能只需要干預一次，但所有東西盡在掌握之中。

王石：最根本的還是你相不相信自己。很多人說我相信啊。那你相信自己建立的制度嗎？你相信自己培養的團隊嗎？這是很重要的。如果你相信，為什麼不可以放下呢？至於你說你習慣了，那是另外一個問題。這個故事我的書裡面寫得很清楚，其實是完全可以放的。最後就是你怎麼平衡你自身的依賴性：你自己在那兒指揮，人家以崇敬的眼光看著你，在一旁很崇敬地聽——你已經形成(對這種感覺的)依賴了。

問：還有一種情況也很常見：公司經歷了這個階段，但後面職業經理人搞不好，創始人不得不回歸。戴爾是這樣，最近微軟多少也是這樣，新CEO的條件就是比爾·蓋茨一周要來上一天班。我的意思是說，是不是也會往複呢？一個制度在產業比較平穩時可以運行很長時間，但是當產業遇到巨大危機時……

王石：那是個選擇，你要做決定。你不要以為房地產就是一帆風順，房地產中的暗流、兇險都一樣的。2008年(「捐款門」)對萬科的衝擊是非常非常大的。再比如兩個月前，CCTV點房地產企業的名字，十家公司，萬科首當其衝。兩個禮拜之後，《東方時空》單獨點萬科的名字。危機，任何情況下、隨時都會發生。當然你是創始人，有社會威望，隨時可以回來力挽狂瀾，那是你的選擇。

但是，難道這時候出現危機，以後就不會出現了？以後出現危機，你已經死了又該怎麼辦？你現在可以出現啊，你是創始人，有威信，站出來解決了，你怎麼保證之後就沒有呢？

第二個問題，你怎麼保證你不出來企業就渡不過難關？因為你出來，所以成功了，但你能證明你不出來你的接班人就會失敗嗎？你不能。至少，你已經錯過了讓團隊成長的機會。

我們這代人和接班人最大的差別是我們打惡仗的機會非常多，他們缺乏打惡仗的經歷。結果好不容易有了，你還站出來……

同樣，有人向我提問，如果萬科遇到危機，你王石會不會再出山？我說不會。因為無非就是兩個邏輯，一個是你出山了，結果很好，但我怎麼能證明我不出山，郁亮就不行呢？

這是一種，我出來了，也證明我行了。第二種情況，未必你出來就成啊。市場真的不行了，你出來也不成。你不但不能力挽狂瀾——挽回了你也錯過了機會，還把自己好不容易半輩子積累下的名聲也給毀了。所以，無論是什麼樣的結果，我都不會再出來。

問：還有一個問題，我想問一下王總現在在萬科的工作，主要是在抓什麼問題？

王石：簡單來講，工程師文化。

問：就是營造一種文化？

王石：工程師文化。

問：不太懂，這是個名詞，不是動詞。

王石：我說個動詞你就懂了是吧？工程。(眾人大笑)還是不太懂？你讓我解釋下沒問題，簡單來說就是工程師文化。你可以猜猜是什麼。

問：萬科的下一任CEO會不會是工程師？

王石：和這個沒有關係。你不能庸俗化理解，工程師文化就是提拔工程師。工程師文化有幾層含義：

一個是我們對工匠的態度。中國傳統里都稱製造者為工匠，比如說故宮是誰造的？工匠啊。你們知道故宮的總建築師是誰嗎？不知道。你們不知道，我也不知道，因為歷史上沒有記載。中國傳統上對工匠是瞧不起的，也沒有魯班這個人，魯班只是個傳說，是這個行業中虛擬的神匠。再看看羅馬。我們現在學建築的，都知道《建築十書》，馬克·維特魯威2000多年前寫的。在西方傳統中，工匠地位是非常非常高的。

因此，首先行業要有尊嚴，我們要熱愛它，要在社會當中去創造它的地位。實際上剛才我已經感覺到你們的優越感，房地產多麼粗放，房地產怎樣怎樣。你們已經有道德上的優勢了，因為行業上優勢在這兒呢！我已經感覺到了。(眾人笑)

你仔細想一想，它是有的。比如說，網易的丁磊就說，互聯網時代我們不可能有行賄。怎麼可能呢？他自己認為，房地產行業行賄很普遍，但我們(互聯網)沒有。你王石說不行賄，在我們行業根本就不存在這個問題，怎麼可能？為什麼會這麼說，就是行業的道德優勢，就是認為地產行業就是下三濫行業。我指的是心理上的，主觀上可能沒這麼認為，但客觀上就是存在。因此要培養工程師文化，首先得有尊嚴，自己對自己得有自信。

第二，精益求精，它要求你對這個行業要有熱愛。對房地產，50歲之前我是不熱愛的，(眾人笑)以致到了我的CEO說：董事長，你不熱愛就不熱愛，別公開說啊。你不熱愛的話，怎麼讓我們熱愛呢？工程師文化，就要求你對這個行業要熱愛，這是要培養的。傳統文化中，這個行業本身在三教九流里還是屬於下九流的，所以你要熱愛它、喜歡它，然後研究它。

第三，工程，不僅僅是技術問題，怎麼成為大樓，怎麼成為橋樑，怎麼成為百年城市中不可或缺、立在那裡有美感的東西？羅馬人為什麼區別於希臘人、高盧人、迦太基人？論財富，羅馬人不如迦太基人，論智慧不如希臘人，論孔武有力不如高盧人，但為什麼是羅馬人建立了千年帝國？因為羅馬人是用鎬頭，一鎬一鎬修建了羅馬。

什麼意思呢？條條大路通羅馬。按我們的理解，在工程師文化下，不是條條大路通羅馬，而是條條大路來自於羅馬，路是從羅馬開始的。直到高速路修建之前，很多歐洲的道路還是兩千年前羅馬人修的羅馬大道。現在很多高速公路還是在羅馬大道之上修的。因為修了高速公路，羅馬大道才廢棄掉。這就是工程師文化，兩千年前修的路到現在還能用。

問：既不能把手段當成目標，也不能把結果當成目標，那我們怎麼去發現我們內心的那個目標呢？您從1983年開始創業，幾十年的時間，您心中的目標是什麼？這幾十年過程中有沒有發生過一些變化？

王石：人總是得有一個目標去追求。我的目標一方面非常非常清楚，另一方面非常非常不清楚。清楚的是，你不甘於現狀，覺得你有自己的長項，很不甘心，對未來有好奇。你有沒有發現，我今年63歲，但可能好奇心比你們還大？我還是充滿了好奇，充滿了不滿足，我還想做事情。

【本文最初刊發於《財經天下》周刊2014年版，原作者李翔，有刪改。】

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