創業公司的自殺之路：猶豫不決

創業公司更容易死於自殺而非他殺—— -Paul Graham

這句引言無比有力，極其真實——大多數公司因自己造成的創口枯萎消亡，而非死於外部力量（競爭，經濟衰退等）。

詳細闡述開來，我認為創業公司自殺主要有兩種類型，分別是：" 有毒 " 的創始人關係和猶豫不決。

在有毒的創始人關係部分，我分享了 Panacea 是如何在初創團隊中培養一種健康的人際關係。在本文中，我想深入介紹一下猶豫不決的危險性以及它是如何使得創業公司走向自殺之路的。

猶豫不決使得最終決定來自團隊共識（只有當每個人都同意的時候才會作出的決定），決策速度變慢。這種特質在創業公司中尤為致命，因為速度對創業公司而言是關鍵的競爭優勢並且對成功至關重要。猶豫不決不僅導致決策速度放慢，還會引起對失敗的恐懼。它看起來是一種謹慎穩妥的做法，因為這種保守的決策方式只有在所有人都同意的時候才會生效。領導團隊中的猶豫不決會瀰漫到整個公司中去，在意識到它之前，一種害怕失敗、為達成有說服力的決定而痛苦掙扎、每次只想明哲保身但求無過的文化就此在公司中誕生。這無疑將會導致失敗。一家無法依靠信念和速度前行的公司將會流失人才，在競爭中一敗塗地。

因此，領導者們按照決策框架使得公司能夠憑藉信念與速度作出決策是很重要的。我認為，在決策制定過程中，以下三種恐懼如影隨形：

第一，畏懼站在人群的對立面。這是有效決策過程中遇到的最常出現的問題。人們害怕因為提出不受歡迎的意見而站到人群的對立面，最常見的便是他們總是等待別人迎著風險首先提出建議，然後在此基礎上，等待著達成一項共識。一旦有意見提出，就會有人將它作為團隊共識而非某個個體的意見（你可能會聽到他這樣說：" 聽起來我們都同意 ……"）。如此分享過後，一旦剩下的人中有人贊同，這個想法就會得到加強並且得到其他人的認可。

2. 害怕聽起來愚蠢。這種恐懼很自然，每個人在某些時刻都會遇到。並且，這種恐懼更容易折磨那些學識淵博或者在某些領域被奉為權威的人。對於這些身居高位的人來說，這種恐懼阻止他們詢問應該提出的問題，因為他們覺得自己本應知道問題的答案。這種恐懼在組織中擴散是因為其他人覺得這種想法應該是私密的，不應該宣之於口、公之於眾。每當一個這樣的問題被抑制，一種洞察或事實便會被隱瞞，決策過程因此大打折扣。因為數據太少是不足以作出明智周全的決定的。

3. 害怕被推翻。這種恐懼通常影響的是在組織中位於初級層次、級別較低的人。如果這位級別較低的員工提出的建議被經理（或整個團隊）否決甚至反對，他可能會覺得這是在同事面前丟臉。這種難堪比失業更教人害怕。他們也會因此畏葸不前，等著級別更高的人作出決定。

這些恐懼很多組織中都存在，因為它們如此自然，是我們作為人類需要面對並且必須克服的。領導們需要採取積極主動的措施來消除這些恐懼，並且培育一種帶著信念做決定的文化。接下來要講的是我們在 Panacea 推崇並落實的三種核心理念：

1、每個人都有提出異議的義務。

這是我們從谷歌採納的一句話。提出異議的義務是真正的共識驅動決策的核心。

1、共識不是讓每個人都同意。相反，它指的是提出對公司而言最好的想法，並且每個人都可以團結在這一想法背後。

2、達成這一最佳想法需要衝突。人們需要反對意見（這是一種義務），並且在一個開放、安全並且歡迎反對意見的的環境中辯論他們的觀點。

3、正確的決定是最好的決定，而不是每個人都同意的最低限度的共識。

4、最接近決策後果的人是能做出決定的最好的人。職位也好，權力也罷，這種重視需要賦予那些最接近決策的人。這需要從一個組織的最高層次入手，來讓那些最接近決策後果的人心悅誠服。但這並不意味著盲目的信任? - ?而是有效的制衡（以此增強提出異議的義務和為不同觀點爭論的氛圍）。

2、有效決策。

為達成有效的決策，有六條假設必須到位。通過回答以下問題，將進入決策過程的機會將會最小化：

需要做出什麼決定？

什麼時候做決定？

誰來決定？" 提出異議的義務 " 這一方法只適用於組織中只存在一位掌領最後期限並能打破僵局的管理者。總會有再多的分析和辯論也不會導致更好決定的時候。這是決策者最重要的職責：設定期限，推動進程，然後執行最後期限。

在做出決定之前，需要諮詢誰？

誰會認可這一決定？誰又會提出反對？

誰需要知道這個決定？

3、社會資本。

社會資本是人類在與他人交往中獲得的貨幣。像金錢一樣，社會資本是有限但可以掙得的。不同於金錢的一點是，社會資本有一個上限，即一個人?和另一個人之間只有這麼多的社會資本。

為了培植一種帶著信念和速度做決策的文化，決策過程需要去中心化。這是一個非常直白的概念?，如果所有的決定都必須交由一個人或者執行層來決定，便會產生瓶頸效應減慢決策過程。分散決策依賴於授權給那些最接近決策後果的人，讓他們作出決定。培養這種類型的文化，領導們必須關注社會資本，注意把握介入並採取行動的時機。

每次經理介入並否決下屬提出的建議（初級層級更接近決策），都會燃燒他們之間的社會資本。一個不小心，這位經理便會將他和下屬之間所有的社會資本焚燒殆盡，因此失去了下級的信任。一旦喪失信任，士氣和承諾就會漸漸消亡。下級將會認為投入工作毫無意義，因為他知道他的經理將會罔顧他的建議直接做出決定。

在 Panacea，我們使用一個 2x2 的影響 / 信念網格來確定何時介入或者何時信任最接近決策後果的人。該網格功能十分強大，需要專門撰文說明（或許這是下一篇推送的內容）。總之，這是一個用於權衡目前決定的影響和領導者的信念水平的框架，他幫助領導們判斷何時應該授權下級人作出決定，何時需要越過下級駁回建議直接作出決策。

【編譯組出品】編輯：楊志芳

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