人力資源管理分為六大模塊？

也許，這是我聽到最多為人力資源管理工作職能下的定義。為什麼?因為，學術界，尤其是各類教材，為了更加清晰的交代人力資源管理工作的內容，在編排和撰寫體例上，按照規劃、招聘、培訓、績效、薪酬、勞動關係六個部分進行分類，久而久之，我們也想當然的認為企業的人力資源管理是按照六個模塊分別來開展工作的。

這種思維方式的危害性尤為明顯。

首先，人為的將人力資源管理分為六大模塊，也就意味著人為的割裂了人力資源管理職能的內在聯繫，導致各工作職能之間老死不相往來，缺乏在整體上思考推進人力資源管理工作實效的基礎。時間長了，就會發現人力資源部的人大多在自己的小範圍內轉圈，沒有宏觀性和全局性的工作理念，對超出自身工作之外的內容茫然無知。

其次，目前很多人力資源部門的分工也是明顯的職能分工，招聘一攤、培訓一攤、績效薪酬一攤等等。如此造成的不良後果就是，諸如招聘的人完全不用去考慮培訓工作做得怎麼樣，反正我招聘工作完成了，至於招來的人如何輸出績效，我就不用考慮了。結果，每一個模塊的工作都看似不錯，但是合在一起，卻沒有使人力資源部發揮應有的作用。

第三，職能分工使得人力資源部的同仁大多從專業性和工作過程去考慮自身的績效輸出，缺乏從業務角度和價值結果思考工作。我們在總結工作的時候，往往容易將招聘人數、組織培訓課時數、薪酬發放的及時性等等作為我們的工作業績而洋洋自得，卻從來沒有深入思考或者也無法合理證明這些工作對公司業務發展和戰略落地帶來的價值和結果。

因此，我們不能再將人力資源管理看成是六大模塊的簡單組合，必須將其看作是一個動態的工作整體，就如人體的骨骼和血液，牽一髮而動全身，需要從宏觀整體上去考慮價值和結果。因此，牢記一句話，人力資源管理要有成績必須「跳出人力資源管理看人力資源管理」。雖然非常拗口，但只要想通了，也就打通了任督二脈。

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