卡普蘭＆諾頓——如何讓企業願景成為現實

幾乎不受企業規模大小的影響，所有企業都面臨績效考核標準制定的難題。有很長一段時間，多數企業的內部考核都將重點放在了財務評估上，單靠財務考核企業亦或是部門的工作表現，無疑存在瑕疵，這可能導致業務部門為了那些短期亮眼的財務數字而忽略企業的長期價值，長此以往企業將出現嚴重的戰略偏移乃至於失去市場地位。羅伯.卡普蘭和大衛.諾頓在1992年提出「平衡計分卡」的概念，再往後的日子裡，這一概念影響了一整代經理人。「平衡計分卡」幫助這些企業經理人們更真實準確的了解企業的運營狀態即時調節企業戰略。最為關鍵的是，它能將從企業員工到業務部門的具體行為和目標與整個企業的長遠目標計劃相結合，讓企業遠景不再只是所謂的空中樓閣。「平衡計分卡」究竟是怎樣的概念？本期思想道我們來一探究竟。

【平衡計分卡納入非財務評量指標，能預測未來財務表現，在企業落實目標，評量績效，促進變革與成長等方面，都有助益。】

讓當下，連接未來

為了適應當今這個紛繁變化的信息時代，世界各地的公司都在持續努力的轉型。這樣的背景下，公司對無行資產的利用能力，遠比投資和管理有形資產的能力重要。我們看到了這個變化，於是在幾年前引進一種概念，稱為「平衡計分卡」。平衡計分卡評量績效的標準，除了傳統財務評量的指標之外，還加進「客戶」，「內部營運流程」，「學習與成長」等三個方面，用來彌補對傳統方式的缺失。

有了平衡計分卡，企業就能在追蹤財務成果之外，同時監測到公司在迎接未來所做的準備以及無形資產積累的狀況。平衡計分卡不是為了取代財務評價指標，而是用來彌補不足。

而在實際運用中，一些公司卻超越了理論提出伊始的概念發現了它另外的價值，——企業戰略管理的基石。過去傳統的管理系統無法把公司的長期戰略與短期計劃連結起來，而如今運用平衡計分卡，這一問題便能迎刃而解。

大部分公司的營運和管理控制系統，都是以財務指標和目標為中心建立起來的，這與公司那些長期計劃的達成似乎毫無關係。因此，大部分公司過分看重短期的財務指標，結果導致長期計劃與現實執行產生落差。

實踐

四個新流程，讓戰略變的具體

經理人運用「平衡記分卡」原則，可以不講短期財務指標視為唯一原則。有了平衡計分卡，就能夠引進四個新的管理流程，不管是單獨運用或聯合執行，都能起到讓短期計劃與長遠願景相統一的目的。

第一個流程是「轉化願景」

儘管公司高層提出遠大的目標，像是成為「業內第一的公司」，「首屈一指的供應商」，或「不斷擴張的巨頭」等，這些崇高的目標卻不容易在實際執行中落地，很難對執行人員提供直接的方法論引導。如果想要員工去落地那些願景和計劃，就必須讓它們具體為一整套清晰的目標和指標，說明帶來長期成功的關鍵為何，並且這些具體內容必須經過所有高級主管的認同。

第二個流程是「溝通和連結」

這有助於經理人與上下級之間更好的溝通他們的戰略，並把戰略與的部門和個人目標連結起來。傳統上，公司採用財務績效來評估各部門的表現，具體到個人薪酬則與短期的財務目標連結。經理人可以運用平衡計分卡，來確保組織內所有階層都了解長期戰略，而且部門目標和個人目標都與長期戰略一致。

第三個流程是「運營規劃」

幾乎所有組織都在執行各式各樣的變革計劃。這些計劃各有各的擁護者，權威專家，顧問，也相互角逐，爭取高級主管的時間，精力和資源。但經理人卻往往發現，他們很難將那些五花八門的方案整合起來，以達成他們的戰略目標，以至對於目標推進成果感到失望。但是，如果經理人針對平衡計分卡中的指標去設定目標，把他們作為分配企業資源的基礎，就可以讓企業只專註於那些能夠達成長期目標的方案而不必造成企業資源浪費。

第四個流程是「評估和調整」

如今組織內部既有的評估和反思流程，都把重點放在了公司和各部門乃至員工是否達成預定的財務目標。一家公司的管理系統如果是以平衡計分卡為中心，就能同時從「用戶，內部營運流程，學習與成長」這三個更大維度來思考短期成果，然後根據短期的績效來評估公司的當前的戰略。因此平衡計分卡有助於公司修正戰略，即時反應公司的戰略調整成效。

卡普蘭與諾頓同時研究共事過的一百多個組織中，在首次推動平衡計分卡方法時，一開始並沒想過要發展新的戰略管理系統。但每一家公司的高級主管後來都發現，平衡計分卡提供的架構，意外的讓許多極為重要的管理流程有了重心，例如，部門目標和個人目標的設定，營運規劃，資本配置，戰略性方案，評估和調整等流程。以往，那些流程都未經協調，而且經常只著重短期的營運目標。起初，高級主管採用平衡計分卡只是想要增加公司的績效評量指標，但實際執行之後，竟然因此展開了一連串的變革。

舉例來說，有一家保險公司，姑且稱為「全國保險公司」（National-Insurance），他們運用平衡計分卡，是為建立一個新的願景：成為一家保險專業公司。但是開始使用平衡計分卡之後，執行長和資深管理團隊不僅提出了新的戰略，也徹底改革了公司的管理系統。執行長後來致函全體員工說，以後將使用平衡計分卡和這套方法背後的思維來管理整個公司。

這家公司在兩年半內，以逐步改善的方式，按部就班建立新的戰略管理系統。他們反覆採取各項行動，因此可以重新考慮四個新管理流程的做法，每一個流程都考慮兩，三次之後才逐漸確定下來，落實為公司整個管理系統的一部分。如此一來，執行長就能夠改造公司，讓每個人都把注意力放在達成長期的戰略目標上，單靠財務架構是不可能做到這一點的。

讓嘴上功夫變成實際行動

一家工程製造公司的執行長，和資深管理團隊花了幾個月共同擬定了公司的使命宣言，結果有一天接到一位專案經理從客戶那兒打回來的電話。「我要告訴你」那位經理氣急敗壞地說：「我相信使命宣言，也願意照做。我現在和客戶在一起，到底我該怎麼做才好」

這家公司的使命宣言，和其他許多組織一樣，宣稱要「透過高素質的員工，提供超越客戶需求的服務」。但是，率領下屬去和客戶見面的這位專案經理，不知道如何把這些字眼轉化成適當的行為。執行長接了這通電話之後，猛然發現，雖然使命宣言里揭示了願景，員工卻不知道自己的日常工作能夠如何協助公司實現那個願景，兩者之間有很大的落差。

總部位於英國的都會銀行（MetroBank）由兩家原為競爭對手的銀行合并而成，在引進平衡計分卡時，也面臨類似的落差。銀行的25位高級主管認為自己已經就新組織的整體戰略達成共識，那就是「對目標客戶提供優質服務。」研究顯示，這家銀行現有和潛在的客戶，可以分成五個基本的市場層級，各有不同需求。但是，在擬定平衡計分卡的客戶構成指標時，大家卻發現，那25位高級主管雖然都同意戰略聲明的內容，可是他們每個人對於「優質服務」和「目標客戶」，卻都有不同的看法。

為了制定平衡計分卡中的具體指標，他們達成共識，應該通過新產品和服務，來促進營收成長，他們也同意有三種客戶分級方式的重要性。他們為那些提供給目標區間客戶的特定產品和服務，以及都會銀行和每個區間客戶應該建立的關係，都發展出了具體的平衡計分卡指標。他們的平衡計分卡，也凸顯出員工技能和信息系統的不足之處，都會銀行必須補強這些不足，才能提供已那些準備提供給目標客戶的價值主張。因此，為了導入平衡計分卡，銀行的資深主管達成了對願景的共識，然後他們又用具體實現願景的員工能夠理解的方式，來說明那個願景。

讓每個人都與公司戰略連接

「公司最核心的十位主管現在比以前更了解公司的戰略，」某大型石油公司一位高級主管發牢騷說：「可惜我們沒辦法把它放進瓶子，好讓每一個員工都能分享。」有了平衡計分卡後，他就辦得到了。

與卡普蘭和諾頓合作過的一家公司，刻意找來三個不同層級的經理人，共同建立平衡計分卡。高級主管負責制定財務和客戶目標，相比層級更低的兩層經理人擬定內部營運流程目標，以及學習和成長目標，以促進財務和客戶目標的達成。舉例來說，他們知道，滿足客戶準時交貨的期望十分重要，所以挑選出公司運營中至關重要的業務，例如，訂單處理，排期，發貨。要讓這幾個流程完美運行，公司必須重新訓練一線員工，改善他們使用的信息系統。這群經理人針對這些極其重要的流程，以及員工和系統的能力，重新設計了績效指標。

納入更多人參與建立平衡計分卡，需要花比較長的時間，但這麼做有幾個好處：能把各部門的經理人掌握的信息聚合在一起;經理人更能了解公司的長期戰略目標;參與人數多，獲得的支持也多，有更多人努力達成那些目標。爭取經理人接納平衡計分卡，只是引導個人行為朝實現公司目標靠攏的第一步。

平衡計分卡讓所有人都知道，組織想為股東和客戶達成什麼。但是若要讓員工的個人績效和整體戰略取得一致，平衡計分卡的使用者通常必須做好三件事：溝通與引導，設定目標，依照績效指標的表現給予報酬。

第一步：溝通與引導

執行戰略計劃的第一步，就是引導執行戰略計劃的人。雖然有些組織把他們的戰略計劃視為機密，大部分公司卻相信，應該由上到下傳達公司的戰略戰略，讓全公司的人都了解。透過大規模的溝通，讓所有的員工都明白公司的戰略計劃，並讓大家知道，要達成哪些重要目標，公司戰略才能成功。公司可以用例如，分發宣傳小冊或新聞稿以及舉辦「員工大會」的方式來進行溝通。有些組織在布告欄張貼公告，說明和解釋平衡計分卡的指標，然後每個月都公告最新數據。也有一些組織使用協同辦公軟體和電子公告欄，把平衡計分卡傳送到所有員工的計算機里，並鼓勵他們針對指標和數據進行討論。員工也可以利用同樣的方式，來建議如何達成或超越目標。

各業務集團也可以運用平衡計分卡來呈現集團的戰略。因此也應該在組織內部向上溝通，傳達到總部。有了平衡計分卡，業務集團就可以把他們的長期戰略量化成一套完整且互有關聯的財務和非財務指標，透過這套指標向領導說明單位的長期戰略計劃。這樣的溝通最好採用明確的用語，讓高級主管和董事會知道，業務集團為了贏得市場，已經制定好長期戰略。這些指標也可以作為評估和責任認定的基礎。如果其他指標的數據顯示，長期戰略並沒有發揮效果，或者執行不佳，那麼即使達成短期的財務目標也是不夠得。

除了讓董事會了解平衡計分卡之外，也應該向外部股東說明嗎？卡普蘭與諾頓認為，隨著高級主管的信心增加，相信平衡計分卡的評估方式能夠監控戰略計劃的績效，並預測未來的財務表現，他們終究會想出一些方法來讓外部投資人明白那些評估方式，而不泄露不能讓競爭對手得知的機密信息。

瑞典的保險和金融服務公司「先機」（Skandia）每年都隨著年報發行一份稱為「企業航海家」（The Business Navigator）的附件：「這個工具，協助我們駛向未來，因此有助於我們不斷更新和發展。」這份附件說明先機公司的戰略，以及公司用來溝通和評估戰略的指標，也報告公司一年來在這些指標上的表現。每個單位根據本身特性來選擇指標，可能包括市場佔有率，客戶滿意度和留客率，員工能力，員工授權和技術建設等。

在公司內部溝通平衡計分卡事宜，可以促進員工對長期戰略的投入和責任感，銀行業一位高管為此評價：「平衡計分卡既有鼓舞作用，也賦予大家責任。」

第二步：設定目標

不過，單單知道公司的目標，還不足以改變許多人的行為。得要設法把組織高層的戰略目標和指標，化為具體業務集團與個人的目標和指標。

一家大型石油公司的探勘單位發展出一種做法，可以協助和鼓勵員工為自己設定符合組織需求的目標。公司製作一種摺合式的小型個人計分卡，可以放在襯衫口袋或皮夾內，方便員工隨身攜帶這張計分卡包含三層資訊：第一層描述公司的目標;第二層留給各業務集團，把公司的目標值轉化為每個業務集團的目標值;至於第三層，公司請個人和團隊列出，他們有哪些目標和業務集團及公司的目標吻合，還有他們要採取哪些方案來達成自己的目標。公司也要求他們，為自己的目標設定績效指標，最多五項，並為每個指標設定目標值。個人計分卡有助於將公司和業務集團的目標，傳達給負責執行工作的個人和團隊。讓他們能夠把目標轉化成對他們有意義的任務和目標值。而且這些信息都放在他們隨手可得的地方，就在他們自己的口袋裡。

第三步：讓報酬和績效指標掛鉤

薪酬制度是不是應該和平衡計分卡的指標關聯？有些公司相信，薪酬和績效聯結是很有效的工具，所以很快就把這兩者結合在一起。舉例來說，有一家石油公司，姑且稱為「先鋒石油」（Pioneer Petroleum），僅根據平衡計分卡來計算獎金。公司規定，高級主管的獎金有60％取決於他們有沒有達成幾項遠大的目標值;這些目標值，是取自「資本報酬率，獲利能力，現金流量，營運成本」這四個財務指標的加權平均數。其餘40％的紅利，則是看客戶滿意度，經銷商滿意度，員工滿意度，環境責任（例如污水和廢氣排放量百分比的變化）等指標。先鋒石油的執行長說，薪酬和計分卡連動，有助於公司更好的執行既定的戰略，他說：「就我所知，沒有一家同業能夠如此好的將戰略計劃落地，我們做到了」。

這種連動關係既吸引人又有效，不過還是有風險。比方說，平衡計分卡採用的指標合適嗎？針對選定的指標所記錄的數據，是否都有效且可靠？在達成目標值的過程中，會不會出現始料未及的後果？這些都是公司應該探討的問題。

另外，公司計算薪酬的公式向來都會考量許多目標，給予每個目標不同的權重，然後再根據每個目標達成的程度來計算獎金。依託這種計算方式，如果業務集團在某些目標上的表現大幅超越原訂目標，即使其他目標落後甚多，也能領取優渥的獎金。更好的做法是針對戰略核心的一小組關鍵指標，制定一項最低標準，這麼一來，只要個人在一段期間內的績效低於其中任何一個，就拿不到獎金。這個規定，應該能夠激勵員工更重視長短期績效目標之間的平衡。

折衷：具體指標+主觀評估

但是，有些組織引進平衡計分卡之後，就不再那麼重視用公式計算的短期獎勵制度。他們發現，高級主管和經理人討論平衡計分卡的過程，能夠更好的觀察經理人的績效和能力，通常雙方討論的內容包括指標和目標的制定，以及說明實際成果與目標成果為何會有差異。高級主管若能深入了解經理人的能力，就更容易用主觀的方式訂定獎勵辦法，而且這些主觀的考核結果都有充分的理由來支持。這種做法不會像一板一眼的公式那樣，那麼容易受到影響或扭曲。

卡普蘭與諾頓研究過的一家公司，則採用折衷的辦法。這家公司採用兩項標準，來計算各個業務集團經理的獎金，這兩項標準的權數相同，一項標準是三年內他們達成的財務目標，也就是「經濟附加價值」（經濟增值）;二是根據平衡計分卡的客戶，內部營運流程和學習與成長等三個維度的指標，對他們績效所作的主觀評估。

平衡計分卡可以協助決定員工的薪酬，這一點是毋庸置疑的。至於如何協助，要等到更多公司多方嘗試如何讓獎金和計分卡指標關聯之後，才會更明朗化。

多頭馬車「集中火力」

一位高級主管在描述他自己公司的長期規劃流程時說：「連結願景的橋樑在哪裡？」其實，許多公司可能都面臨同樣的情況，因為他們以財務為基礎的管理系統，未能配合長期戰略的優先，來推動變革和資源配置。

這個問題就出在，大部分組織進行戰略規劃程序和負責執行的部門，並不是負責資源配置和預算編製的部門。高級主管為了制定戰略，每年都會在公司以外的地方開會好幾天，積極討論相關事項，同時還有負責規劃暨發展的資深經理人或外部顧問來協助討論。最後他們會訂出一套戰略，明白陳述未來三年，五年和十年公司期望。在接下來的一年裡，這些往往會放在高級主管的辦公室里，束之高閣。

與此同時，財務人員另行展開資源配置和預算編製的流程，訂定下一個會計年度的營業收入，費用支出，獲利，投資等財務目標。他們編好的預算書里的財務數字，幾乎都和高管戰略里的目標沒什麼關聯。

再接下來的一年裡，總公司的經理人在每月和每季召開的會議上，通常只會討論預算書，因為定期檢討的重點在於，比較每一個項目的實際成果和預算目標。那麼下一次討論戰略會是什麼時候？也許要等到下一個年度的高級主管外出會議，到那時候，高級主管又會擬好新的三年，五年和十年。

製作平衡計分卡，可以強迫公司把戰略規劃和預算編製流程整合起來，有助於確保預算能夠支持執行戰略。平衡計分卡的使用者，從全部四個計分卡維度中選擇一些指標來衡量進展的情況，並為每個指標設定目標值，接著他們選定一些能夠協助他們達成目標值的行為，也就是驅動因素;從四個維度當中選擇一些指標，用來衡量他們在那些驅動因素上的表現;然後建立短期的階段性目標，這些目標可以顯示他們在選定的戰略方面進展如何因此，建立平衡計分卡能讓公司依據戰略目標來編製財務預算。

舉例來說，風格公司（StyleCompany，化名）的一個事業部，致力達成執行長任務，但似乎不可能實現的目標：五年內，將營業收入增加一倍。但是，這個事業部在既定的戰略里預估的營收數字，較目標低十億美元。事業部經理在考慮過各種情況之後，同意提高五個影響績效的驅動因素的預估數字，而且數字相當明確：新開分店的數目，新店和舊店的新客戶人數，每個店面顧客成為實際購物者的百分比，客戶留存率，平均客單價。

事業部經理協助選定促使營收成長的關鍵驅動因素，並致力達成每個驅動因素的目標值。這樣一來，他們終於逐漸接受執行長訂下的宏大目標。

建立平衡計分卡的過程，要先釐清戰略目標，然後找出少數的關鍵驅動因素;這個過程也可以建立一個架構，用來管理組織的各種變革，像是企業再造，授權員工，時效管理，全面品質管理等。這些都希望帶來一些成果，但也相互爭奪稀有的資源，其中最稀有的資源就是資深經理人的時間和注意力。

取捨：瞄準目標

舉例來說，都會銀行是經過合并而成立的，合并之後不久就推動七十多項不同的方案，目的是為了打造一個更具競爭力和更成功的銀行，但是這些方案並未好好整合納入整體戰略之中。都會銀行的經理人建立平衡計分卡之後，捨棄了其中的許多，例如，針對資產雄厚的個人展開營銷。其他則經過整合調整成更能配合公司戰略目標的方案，例如，經理人捨棄加強現有低階銷售技能的，代之以一個重要的方案：重新培訓業務員，使他們成為受信任的財務顧問，有能力針對公司選定的三個客戶群，銷售包羅廣泛的新產品。這家銀行能進行這兩項變革，是因為平衡計分卡讓他們更了解，哪些才能達成銀行的戰略目標。

一旦把戰略定義清楚，而且確認了驅動因素後，平衡計分卡就會引導經理人找到工作重點，專註改善或再造那些攸關組織戰略成敗的流程。這就是平衡計分卡能使企業活動與戰略密切配合的方法。

階段：一步步向戰略邁進

活動和戰略配套的最後一步，是為平衡計分卡指標建立明確的短期目標值，或是階段性目標。階段性目標可以具體表現出，經理人認為目前的計劃會在什麼時候影響那些指標，以及會達到一個什麼程度。

經理人建立階段性目標時，會擴大傳統的預算編製流程，除了財務目標，也包含戰略目標。詳細的財務規劃仍然十分重要，但只重視財務目標卻會忽略平衡計分卡的其他三個維度。在整合式的規劃和預算編製流程中，高級主管繼續為短期的財務績效編製預算，但也針對客戶，內部運營流程，學習與成長這三個維度的指標，設定短期目標值。確立那些階段性目標後，經理人可以持續測試戰略所依據的理論，以及戰略執行的情形。

在運營規劃流程的最後階段，經理人應該針對平衡計分卡的全部四個維度里的目標，設定他們希望達成的長期目標值;他們應該找出所需的戰略性方案，並分配必要的資源給這些方案;他們也應該為那些指標建立階段性目標，以呈現達成戰略目標的進展。

新價值4

一家工程公司的執行長告訴我們：「我就可以持續測試我的戰略，就像在做實時研究一樣」沒錯，這正是平衡計分卡賦予資深經理人的能力：在執行戰略的過程中，隨時都能知道他們制定的戰略有沒有發揮效果，如果沒有，原因何在？

前三個管理流程：轉化願景，溝通與連結，營運規劃，在執行戰略時都十分重要，但在這個難以捉摸的世界裡，有了這些還不夠。這三項流程結合起來，形成一個重要的單循環學習程序。「單循環」的意思是說，目標保持不變，一旦偏離預定軌道，都會被視為缺失，必須矯正。這種單循環程序不需要根據目前狀況來重新檢討戰略，也不需要重新檢討執行戰略的方法;而且在單環程序下，也不容易重新檢討戰略或方法。

今天，大部分公司都在動蕩不安的環境中經營並採行複雜的戰略。這些戰略在推出的時候，可能是很正確有效的做法，但隨著經營狀況的改變，效力可能每況愈下。在新的威脅和機會不斷出現的環境下，企業必須做到克里斯.阿吉瑞斯（Chris Argyris）所說的「雙環學習」（double-looplearning）：在學習的過程中，改變一個人對因果關係的假設和理論。

預算檢討和其他以財務為基礎的管理工具，無法讓高級主管展開雙環學習，一來是因為這些工具只從一個維度處理績效課題，二來是因為它們不涉及戰略性學習。戰略性學習包括搜集評估結果，測試戰略所根據的假設，以及進行必要的調整。

總結平衡計分卡提供戰略性學習不可或缺的三個要素：

要素一：明確

第一，明確闡述公司共同的願景，以明確的用語來界定全公司希望獲得的成果。平衡計分卡提供一個完整的模式，把個人的努力和成就，與業務集團的目標關聯起來，也就是說，透過個人的努力來達成組織目標。

要素2：評價

第二，平衡計分卡提供必要的戰略性評價系統。我們可以把營運戰略看成是一組有關因果關係的假設。戰略性評價系統應該能夠測試，證明和修改業務集團戰略所依據的假設。高級主管在營運規劃的流程中，建立短期目標或階段性目標，如此就能預測，績效驅動因素的變動，以及一個或多個特定目標值的相關變動之間，有什麼關聯。比方說，都會銀行的高級主管曾經估計，改善員工的訓練和信息系統之後，需要多長時間員工才有能力銷售多種金融商品給新舊客戶;他們也曾估計，員工具備那種銷售能力之後，會產生多大效用。

另一家公司則是針對平衡計分卡各個維度里的指標，建立各個指標之間因果關係的假設，然後衡量各指標之間關聯性的強弱程度，以測試那些假設是否成立。這家公司發現，員工士氣（學習與成長維度的指標）和客戶滿意度（客戶維度的重要指標）之間有很強的相關性。客戶的滿意度又和快速付款有關，而快速付款會使應收賬款指數大幅降低，因而提高資本回報率。公司也發現，員工士氣和員工提案數的相關性（這兩項都屬於學習與成長的指標）;提案數目增加，也與退回修改（返工，內部營運流程的一個指標）數目減少有關。有證據顯示，那些指標之間的確有很強的相關性，因此可以證明組織的營運戰略是正確的。但是，如果長期並未出現預期的相關性，高級主管就應該明白，業務集團戰略依據的理論，可沒有發揮預期的效果。

在大型組織中，可能要花很多時間來搜集足夠的資料，以記錄平衡計分卡各個指標之間顯著的相關性和因果關係，甚至可能要花好幾個月或好幾年。短期內，經理人評估戰略產生的衝擊時，可能必須依賴主觀和質性（定性）方法來判斷。但是終有一天，隨著組織搜集的證據增多，也許就能提供比較客觀的數據來估計各指標之間的因果關係。不過，單單促使經理人改用系統化的方式，來思考戰略所依據的假設，就是很大的成果，和目前根據短期營運成果來作決定的做法比起來，已經進步不少。

要素3：檢討

第三，平衡計分卡有助於組織進行戰略檢討，而這是戰略性學習不可或缺的。企業一向利用總公司和事業部高級主管舉行月會或季會的場合，分析最近一段期間的財務成果。他們的討論重點放在過去的績效上，並解釋為什麼沒有達成財務目標。平衡計分卡可以明確顯示績效驅動因素和目標之間的因果關係，因此總公司和業務集團的高級主管能夠利用定期檢討會議，評估業務集團的戰略成效和執行品質。如果業務集團的員工和經理人在績效驅動因素上表現良好（例如，重新訓練員工，推出新的金融商品和服務），卻未能達成預期的成果（例如目標客戶的銷售額增加），這就表示戰略根據的理論可能不正確。銷售數字未達目標，是早期警訊。

經理人應該正視這種反面的證據，並重新思考他們對以下項目建立的共同結論是否仍然有效：市場狀況，客戶價值主張，競爭同業的行為，內部能力經過一番檢討，結果可能是再次肯定目前採行的戰略，僅僅需要調整平衡計分卡上戰略性指標之間的量化關係。不過，他們經過檢討之後，也可能對市場狀況和內部能力有了新的認識，因而認為業務集團需要改變采不同的戰略（這正是雙環學習的例子）。不論檢討之後是否決定改變戰略，平衡計分卡都可以增進重要的高級主管對戰略的了解，知道戰略是否仍然有效。能促使組織中的高級主管學習（也就是戰略性學習），是平衡計分卡的一大特色，也因此，對希望建立戰略管理系統的人來說，平衡計分卡是個寶貴的工具。

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