「執行」誤區怎麼破？

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改革開放若干年來，隨著很多企業的不斷發展壯大，實踐中管理問題也不斷湧現，理論界管理新名詞隨之層出不窮，如藍海戰略、團隊精神、企業文化、執行力等；究其原因，是因為企業發展過程中全體員工思想意識提升和轉變以適應變化的要求，相信這種現象還會持續，以應對企業可能出現的瓶頸或困惑，在此，談談對執行的個人感知。

最近接了幾個三線城市的諮詢案，和企業的領導人溝通較多，在做管理診斷時，發現企業的中層的管理者都幾乎不約而同的發給我們同一種聲音：這種企業執行力很差!真的是這樣嗎？

經過訪談，我覺得大家在對執行力的理解上存在幾點誤區，分析如下:

1、事情乾的不好就是基層的錯

個人認為企業的執行力不是哪一個層面的問題，是企業自上而下的一個系統工程，所以要界定職責，明晰權責，領導者從大了說負責企業的戰略方向，小了說就是分配任務，但不是分配下去就可以不聞不問，或者想問就問，要問而且要有章法，如果高層不問，上行下效，中層也不問，基層自然就放鴨子了

2、中層重「管」不善「理」

中層在企業里起著承上啟下的作用，但對於這幾家企業來說，大多數中層都是從基層成長起來的，缺乏管理方面的經驗，也沒有經過系統的培訓，在團隊管理方法，重人情講面子，甚至帶頭違規違紀，上級問責下來，只會粗淺的採用工資處罰、體罰甚至打罵的現象，在輔導員工如何做好事上乏善可陳，還是計劃時代的行政等級制度，下屬服務上級，員工從心底里也不認同上級的管理能力，各自為政的現象嚴重，員工做事時用經驗代替一切，對企業的相關規定置若罔聞。

3、制度流程缺乏針對性及指導力

有些領導對流程或制度的解釋是精細化要求，不管企業目前的發展階段，寫出來的東西是能想成什麼樣子就寫成什麼樣子，發下去叫員工執行，並且也沒有相關的保障措施以保證制度的有效落實，溝通下來有些領導甚至認為我今天提精細化，雖然短時間實現不了，但總有一天會實現，無視流程和制度的現實指導意義和員工的接受程度，執行的效果可想而知。

綜上，企業的終端執行對內反映能否按時按質按量的完成企業的目標，對外體現企業的形象，是企業一切工作的出發點和落腳點，離開了制度和流程的時效性和規範化、缺乏中層的輔導和監督，沒有基層的實時反饋和彙報，光靠領導人的一腔熱血和廢寢忘食，即使樹立了偉大的夢想，取得了一時成就，也難以持久！

（文：丁曉劍，北大縱橫管理諮詢集團高級合伙人）

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