技術漫談：如何用經濟學原理打造團隊領導力與軟技能？

作者｜李鑫

編輯｜小智

在互聯網企業，團隊的領導者都擁有屬於自己的一套組織領導方法論，用以打造滿足實際需要的高效率執行團隊。對於深耕技術的工程師來說，如何順利完成技術到管理的轉型？如何提煉出屬於自己的一套團隊領導方法論？這個過程可以向除卻 IT 的外部領域尋求答案。本次演講中，講者通過自身技術轉型管理的經歷出發，將講述如何利用經濟學原理作為貫穿團隊領導與組織提升的主線，並佐以真實故事作為點綴，最終基於此提出幾點工程師思維擴展的軟技能。

註：本文整理自科大訊飛大數據研究院研究主管李鑫在 QCon 北京 2017 上的演講，原題為：《用經濟學原理打造團隊領導力與軟技能》。

一碗好雞湯是怎樣的？

我在團隊內部嘗試做了一次分享，團隊小夥伴問我是不是要到北京講雞湯。如果軟技能真的是雞湯，那怎麼樣是一碗好的雞湯？我覺得一碗好雞湯大概有兩方面要素。

首先是好記，熟悉二八原則，無非就是使用顏色、數字、字母幫助大家記憶。十個錯誤、六大模式，使用數字的技巧幫助大家記憶。

另外一方面是好用，分為幾個層次。第一層次是，當你遇到問題馬上可以幫助你解決問題，這樣的方法是好用的。除此之外如果你沒有遇到問題，當你迷盲時可以指明方向也是好用的方法。所以好記和好用構成一碗好的雞湯。

本文主題是從經濟學視角看軟實力和領導力。領導力和軟實力幫助我們解決過程中遇到的問題，為我們指明一些工作的方向。

首先進行一次歷史的溯源，看一下組織的變遷。剛開始是以個人名義加入到一個組織、團隊中去的，從我們個人來講最開始只是團隊當中一個成員。當我們開始領導小團隊的時候，實現了從個人到小組織的變遷。慢慢隨著管理的團隊越來越大，它就會向大組織進行轉變，進而向一種扁平化方式進行自己的轉變，背後都是經濟學的原理。

舉幾個例子，個人到小組織的轉變，背後是經濟規模化的效應。個人到小組織轉變過程當中，實際上是不同人進行能力整合，從粗放型經營到集約型經營的過程。如果你管理各種人，需要變成一個農場主，具備組織大家的能力，所以是粗放型到集約型。再舉個例子，從大組織到自組織的過程，以前組織越來越大需要劃分很多層級，隨著社交網路發展，大家獲得的信息越來越扁平化。這種情況下每個人都有自己的思考，每個人都可以單獨地去做決策，使得組織變得很扁平，扁平組織背後經濟學原理是什麼？就是經濟學原理最基礎的假設，每個人獲得的信息是對稱的，每個人都可以獨立去做決策。

經濟學原理怎麼在背後起作用？

從這個角度來說我們的背後有一隻經濟學之手，一直操控我們觀察每一樣事物。

首先談一下我對領導力和軟實力怎麼理解的。領導力是說作為一個團隊領導者我應該做什麼。而軟實力是指作為領導怎麼與新人溝通，怎麼給新人提要求，幫助他們成長。從這種角度來說領導力是團隊領導的軟實力，而軟實力實際上是幫助新人實現領導力。

經濟學原理與領導力

剪刀差效應

成為團隊領導的時候，需要考慮第一件事該做什麼，也就是制定工作內容。我的團隊最初只有數據分析師，做一些數據分析、數據抽取、數據展現，這樣的業務看起來比較邊緣化，慢慢我們嘗試招一些演算法工程師，嘗試把具有潛力的數據分析師培養成演算法工程師，去做創新型的業務，這個背後的原理是所謂的剪刀差效應。工農業產品進行價值交換，工業產品的價格會高於它的價值，而農業產品的價格會低於它的價值，農業產品處於價值鏈下游，工業產品處於價值鏈上游。好像是我們做業務選擇的時候，更傾向選擇價值鏈上游的業務，培養大家價值鏈上游的技能，而不是僅僅選擇當前的技能抱殘守缺一直干到老。

推繩子效應

在定下目標之後，要明白你怎麼做？大致做法有兩種，一種是敏捷開發，一種是大公司的瀑布流方式。團隊小的時候可以進行敏捷開發，人越來越多，風險越來越高很難管理，你就希望梳理出來一個制度，向瀑布流進行轉換。但是當你發現大家越來越依賴郵件進行溝通，責任推諉的情況越來越多的時候，瀑布流的很多弊端開始顯現。請神容易送神難，把敏捷改為瀑布流只需要制定一些規則，如果從瀑布流轉為敏捷，就是思維的改變。就像經濟學中的推繩子效應，就好比社會通貨膨脹的時候，國家只需要進行緊縮的貨幣政策，就可以把市場熱錢收回來，使得通貨膨脹下降。如果市場通貨緊縮，即便政府讓老百姓花錢，也未必有效果，由儉入奢易、由奢入儉難，我們要謹慎考慮別人的工作經驗。

薩伊定律 VS 凱恩斯法則

工作結果需要如何評價？我所在的是一個研究院部門，公司里對研究院的職責定位是支撐部門，需要支撐事業部做產品化。我們面臨著弱矩陣式的管理，研究部和事業部的訴求不太一樣，研究看長期投入，今天投入研究一個演算法技術，未必有產出結果，而事業部看重產品及時轉化，希望今天研究的成果在下個月就可以賺錢。好比經濟學裡面的薩伊定律或者凱恩斯法則，它們是長期和短期利潤矛盾。作為團隊領導，需要衡量價值，需要兼容長期和短期的訴求，平衡說起來容易做起來很難。

機會成本 VS 沉默成本

工作也不是一帆風順，會遇到很多挫折，舉個例子。我們招了一個實習生，這個實習生上班第一天就把伺服器弄掛了，很多團隊跑數據都依賴這個伺服器，好幾個主管給我打電話說你們是不是把伺服器弄掛了。在這種情況下，伺服器弄掛是事實，而且很多災難發生了，這時候是批評他，還是藉助這個機會幫助他成長？如果我只是簡簡單單關注公司的損失，我們便是只關注知識沉沒成本。但如果我藉助這樣的機會，幫助他總結的話，關注的就是機會成本。從此之後，這個實習生更加努力，小心翼翼地維護伺服器，沒有再出事故。好比經濟學中經常舉的一個例子，買一個甜筒掉在地上，你到底是懊悔甜筒掉了，還是再去買一個甜筒延續我的快樂，我們應該選擇後者。

絕對優勢 VS 相對優勢

如果你簡簡單單把自己工作做完，這只是工作的一部分，你需要處理的是跟團隊同事的關係。之前很多老師說過，做一件事情的時候是你閃開，讓我來，我們在技術轉型和技術管理的過程當中，往往有一種惟我獨尊的態度，認為我每一項技術都比你牛，你做不了這個事我就做給你看，你看我多厲害。這種心態本身沒有問題，每個人都希望把自己的優勢發揮出來，但是，我們只是關注了自己的絕對優勢。也就是說作為團隊領導者，招一個新人進來，也許我每一項技能都比你厲害，但是不是每一項比你厲害的事都要幫助你做，如果我花這個時間幫助新人完成他的工作，意味著我放棄這個時間做我自己的事。團隊成員失去自我成長的機會，自己越來越忙，團隊越來越閑，越俎代庖的事情要嚴令禁止。

零和遊戲 VS 合作共贏

團隊內配合固然重要，團隊和外部團隊的配合也很重要。我們研究院主要提供模型和演算法引擎，事業部把我們的引擎產品化。在我們研究院內部有兩種工作模式，一種是一條龍，大包干，包到底，不管建模型、做引擎，甚至要招開發和測試，把產品順帶也做完。他們覺得如果把模型和引擎交給你，事業部就可以組建自己的技術團隊，我的團隊就沒有太多用處。另外一種工作模式是我們團隊在使用的模式，只在前面披荊斬棘，把更多產品化的事情交給事業部去做。我們需要給事業部不停地做培訓，把我們曾經會的東西教給他們，這樣的過程並不是讓自己失業的態度，恰恰相反，大家在把公司的蛋糕做得更大。我們把以前自己的能力教出去以後，意味著我們也會有危機感，害怕別人會取代我們，這樣使我們在研究上需要找一些新的痛點、亮點，站在新起點看未來，把天花板越撐越高。

美林時鐘

當然不能做傷敵一千，自損八百的事情，不是我做不了你也千萬別做，這樣的心態會使公司產出越來越少。如果我們把自己的事情做好，確定了內容，制定了流程，評估了工作的價值，和團隊內外同事做了良好溝通，這樣的團隊應該往哪去？每一個團隊領導者像一個船長一樣，要駕駛船駛向遠方。現在很多公司講大數據，我們團隊在做技術選型和業務規劃的時候，需要看風向標去選型。如果公司立項，現在公司在做大數據戰略，我卻沒有符合公司的戰略做立項，等於我們團隊喪失了企業內部的風口和賽道。

作為團隊領導的領導力不僅僅是把團隊成員管好，還要把事管好，除此之外還需要順勢而為，為團隊未來找一個方向，為團隊未來負責。這與美林時鐘一樣，從經濟周期視角來看，什麼時間做什麼投資。什麼時候該看長期，什麼時候該看短期，什麼時候我們要做什麼事，通過美林時鐘就能知道在什麼時候看對風向標做事。

經濟學原理與軟實力

全局視野 VS 局部視野

第二部分介紹軟實力。當我們招一個新人來的時候，新人大概有兩種狀態。第一種狀態是教什麼任務就做什麼任務，於是我交給他做數據分析和數據抽取的工作，他就反饋給我數據分析和數據抽取的工作。作為新人，他也有職責了解更多工作背後的動機，希望從局部視野，把單點事做對，放眼到這個事為什麼做，知其然也要知其所以然，與團隊領導產生共情，獲得工作認可。好比在市場上我們不僅埋頭做業務，也要看市場的分析報告。我們需要關注市場上的風向標，去看一些商業分析的動，這與全局視野是有關係的。

實用作派 VS 學院作派

我們經常在高校招一些之前在本科、碩士發表論文還不錯的研究生，因為我們是研究院，他認為和之前學校實驗室做研究差不多，他們對於學術研究非常痴迷，超過了我的想像，這是典型的學院派作風。我們其實要把演算法工程化，甚至做產品落地的事，這是典型的實用派作風。

如何從學院派轉到實用派？我們任何時候做事，都需要了解做事的意義是什麼。公司投入這麼多錢，不僅僅是要發表論文，更多要投入到產品中去，造福更多用戶，為公司產生更多的價值。你需要慢慢告訴他從投入產出比的角度去思考問題。在訊飛內部有這樣一句話，每一個團隊要為公司的生老病死負責，這也樹立我們如何作為團隊管理者，到底做什麼事才能為公司盈利。

責任感 VS 旁觀者

慢慢這樣兩類人會有一些轉變，他們在工作當中會有一些試錯，他們也會慢慢嘗到工作給他們帶來的快樂和痛苦。如果公司使用 KPI 進行考核，作為一個團隊管理者你的壓力很大，但是團隊成員很閑，加班也好準時下班也好，似乎對他們來說工作只是工作，但不是職業。所以乖寶寶類型的人轉變為只做好自己分內事， KPI 與我沒有關係。

但是他們尋求職業突破，希望未來轉型為技術管理型人才。我經常這樣告訴他，不是給了你去做領導的機會，你才需要培養自己做領導的能力，而是你具備了領導的能力，才能獲得做領導的機會。所以作為新人，更需要幫助領導出謀劃策，不斷幫助自己修正建議，提升自己的技能，這是責任感和旁觀者兩者心態的對比。

自驅力 VS 擠牙膏

另外一種人已經摸熟了團隊的套路，所以變成了老油條的心態，指定一步做一步，按照機械程序執行。比如我們目標做一個產品，我們希望新人自己抽取數據，自己分析數據，並且自己呈現數據，背後呈現的其實是自己學習的自驅力。好比市場上很多銷售人員為什麼把銷售做得很好，是因為他們的銷售行為和自己的利益直接掛鉤。如果他的銷售和利益不直接掛鉤，我想他們沒有任何動力做這樣的事，所以我們團隊內部一定要培養把信送給加西亞的精神，不達目的不罷休，當然團隊內部要給新人提供上升渠道。我很多時候自掏腰包請他們吃飯，即使自己不加薪也要給團隊成員加薪，給他很多激勵，讓他在團隊內上升。

思辨力 VS 盡信書

在渡過這個階段以後，我們希望他做研究型的調研，比如想涉足某個領域，需要做市場、學術的調研。他會把專家觀點、專家論文、專家報告整理出來以後，做一個大黃頁給我。我要的不是這樣的東西，要的是讓團隊成員通過自己的思考和整理取其精華，去其糟粕，這考慮的是新人的思辨能力。好比做創業等做市場行為的時候，往往從市場得到很多的信號，比如我所在的公司是做人工智慧的企業，你的朋友圈肯定充斥了人工智慧的信息。如果是 VR 企業，朋友圈一定都是 VR 的信息，做醫療朋友圈肯定都是醫療的信息，每個人朋友圈都不一樣，市場信號很多，我們希望培養成員透過現象看本質的精神，我們希望成員做獨立的決策而不是盡信書。

認知升級 VS 浮於表面

如果把研究調研清楚我們更希望它能落地，很多時候也要做客戶售前的工作。這些人見完客戶之後，大概會講兩個凡是，一是凡是用戶說的都是對的，因為我們的客戶當中很多時候是學校的校長，教育局主管部門的領導，這些領導往往是資深教育界的專家和老師，他們講的很多觀點代表了教育界主流態度。團隊新人接觸這些專家的時候，他們本身是有敬畏心的，於是他們把這些客戶訴求全部帶回來，他們覺得這些用戶說的都是對的。本來售前希望引導客戶，反而變成客戶給我們洗腦，這樣就不應該了。

我們強調團隊內部從認知層面做頂層的設計，之前把用戶需求一層一層壘起來做設計，現在反過來，先有頂層設計，再填充用戶需求到框架中來。通過消費這樣的新概念，引領市場，得到用戶的正向反饋，所以用戶說出來的並不是需求而是一種需要，但說不出口的，需要從心理學角度揣測的，才是他的需求。

具體 VS 抽象

最後分享一個案例，當這些人已經經歷剛入行的狀態，渡過了老油條階段，希望自己職業上升的時候，離團隊領導還有一步，就是如何把公司戰略落地。工作中有個場景，希望把兩個賬號打通，把這樣的工作分給兩個團隊成員之後，他們階段性的反饋有不同的狀態。團隊成員 A 跟我說，我正在有條不紊地推進工作，這非常官話，我得不到任何信息，他想講的是我在積極努力處理這件事，但是沒有得到結果。團隊成員 B 會把工作講清楚，比如我正在清洗某一個庫的 ID，在賬號對齊上仍有風險。戰略落地不僅要有陽春白雪的辭彙，還要有下里巴人的行動。把抽象任務具體化，把具體化任務執行下去的時候，離團隊領導就更近一步。

寫在最後

其實今天從經濟學視角看了一下領導力和軟實力。有些人喜歡經濟學，有些人看過歷史的書籍，有些人喜歡佛學、心理學、社會學。我認為真正的軟實力和領導力是跨界思維模板，把自己學到的學科，自己感興趣的學科，和自己從事工作做跨界整合，往往很多管理經驗能夠從其他學科得到補充，也能從其他學科獲得經驗上的升級。

推薦一個會議

2017 年 8 月 10-11 日，聽雲聯合極客邦科技、InfoQ 將共同主辦國內第二屆應用性能管理大會 -APMCon 2017，會議的演講內容聚焦行業內最新的技術和最接地氣的實踐案例，共同探討 APM 相關的性能優化、技術方案以及創新思路，為更多的行業從業者指點應用效能提升的迷津。

作者介紹

李鑫，科大訊飛大數據研究院研究主管。先後負責大數據技術在金融、教育等領域的落地業務，研究興趣為機器學習、用戶行為建模、推薦系統與地理位置信息系統。先後在中國科學技術大學獲計算機科學學士學位與工商管理雙學士學位，以及計算機科學博士學位。

2014 年在悉尼科技大學從事訪問學者研究。先後參與多個國家 863、自然科學基金、國家青年基金項目，並在國際頂級學術會議（ICDM，ICDE 等）與知名期刊發表論文 20 余篇。先後擔任多個知名國際會議與雜誌的審稿人，以及 2016、2017 年度國際行為經濟與社會計算學術會議（BESC 16、17）工業委員會主席。

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