我的合伙人要跑光了——青年創業者阿B的故事

▍2017年已經過去176天

最近，一名年輕的創業者（以下代稱阿B）聯繫到拉勾雲人事，表示自己遇到一些經營上的人事管理難題，想得到一些諮詢建議。

阿B的團隊已經成立兩年多時間，項目發展勢頭可觀，但問題在於，公司成立到現在，已經有數位核心成員離開單飛。阿B反思了自己的行為和管理方式，覺得並無不妥，「一直都是採用正強化式的鼓勵方式，薪酬待遇也並不少，應該如何防止這種情況繼續發生？」

拉勾雲人事了解了阿B的憂慮之後，認為其應該關注以下兩個方面：如何避免核心成員單飛？以及如何把單飛帶來的損害最小化？

如何避免核心成員單飛

一，公司要具有核心競爭力和行業門檻。把核心環節即取代成本抓在創始人手裡，提高核心成員單飛成本。同時將核心成員利益與公司綁定，尤其是對於初創團隊來說，應該保持團隊結構合理性，團隊成員根據各自特長負責相應環節，去中心化，通過協作降低交易成本。

二，給核心成員做一個股份行權計劃和退出機制。不要將所有權一次性全部給到，而是達到一個新階段再給，否則很難刺激核心成員持續的向公司投入精力。常見的方式有兩種，一種是限制性股權，即先把股權一次性給到，但如果在公司內服務年限不到一定數量，其他股東可以以很低的價格買回去；另一種是期權，股權暫時不屬於核心成員，只有當功做到一定年限之後，核心成員才能購買，同時還能避免核心成員把股權賣給不熟悉的第三方。

三，簽訂保密協議和競業禁止協議。禁止核心成員泄露商業機密，禁止在離任後一定時間內和本公司進行競爭。同時要保證合作期間所生產的知識產權都歸於公司，讓業務歸屬於公司而不是任何一個核心成員。徐小平曾說過，所謂核心成員，實際上就是利益共同體，涉及利益的部分，一定要用白紙黑字，法律文件固定下來。

四，搭建好分歧解決機制。一言堂固然高效，但在公司長期發展方向這類問題上，很難不發生分歧。這時候你就可以找一些非利益相關人，如投資人或成功企業的高管，讓他們在一些問題上給予指導，提供終極決定權，這樣有利於團隊的團結。

五，把握好團隊溝通。初創型團隊領導的溝通能力，不僅要體現在道理上，還要體現在情緒上，如此才可以減少內耗，提升整體效率。在出現核心成員離開的情況時，創始人也應反思自身問題，是否保持了公司的高速運轉來滿足核心成員的成長需求。

六，慎重選擇合伙人。糟糕的合伙人會給公司帶來災難，而且踢掉他們的過程緩慢而痛苦。因此在確立成為核心成員之前，必須確定以下處理法則：1，長遠的目標和利益捆綁；2，億客戶和價值觀為依據，求大同，存大異；3，決策前充分發表意見，決策後堅決執行。資源承諾者、兼職人員、天使投資人和早期普通員工不宜成為合伙人。

如何降低其離開帶來的損失

一，友好協商，辦理正規退出流程。核心成員能夠走到一起為了共同的目標而奮鬥，是件值得慶幸的事，但退出往往不可避免。創始人需要保持良好的心態，應客觀看待，切不可意氣用事，通過正常程序完成變更交接，以杜絕後患。

二，擬定退出機制。在一定期限內，約定股權由創始股東代持；將核心成員的股權和服務期限掛鉤，股權分期成熟；若中途退出，公司或其他合伙人有權股權溢價回購離職合伙人已成熟、未成熟的股權。為避免司法執行的不確定性，約定離職不退股高額違約金，用法律規範退出人的行為。

三，做好工作交接。提前留好該工作的候補人員，如果退出人不是掌握公司核心技術、資源的人，就需要轉移退出人手頭的工作，以免造成工作斷層。

四，正常退出程序走完之後，要在感情上理解核心成員。既然推出，必定有所考慮，或是看不到創業項目前景，或是迫於生活壓力，只要不是違反法律或給公司帶來損失，都值得被諒解。

但不管如何，作為創業者都要有一個明確的認知：在創業的過程中，核心成員的離開是一個正常的現象，甚至在某種程度上可以說是必然。

但不管如何，作為創業者都要有一個明確的認知：在創業的過程中，核心成員的離開是一個正常的現象，甚至在某種程度上可以說是必然。

一個公司只有從幾個人做到比較大的規模，內外部的要求都會有所改變，企業人員也會隨之改變，所以核心成員、包括管理人員的離開都是正常的，阿里、騰訊在創業階段也曾面臨合伙人離開的情況，所以在面對這件事情時2需要有一個好的心態，這樣也更有利於後續工作的開展。

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