外賣這個事，為何海底撈、金百萬成了，而全聚德失利了？

外賣這個事，為何海底撈、金百萬成了，而全聚德失利了？

作者/安神 製作/外賣頭條

外賣在餐飲總體的大盤裡佔據比例越來越大，相比於銷聲匿跡的王麻子剪刀，沒落的武漢老通城豆皮，海底撈、全聚德、金百萬、大鴨梨、西貝莜麵村、護國寺小吃等傳統餐飲品牌紛紛重兵布局外賣，希望在互聯網+外賣這件事情上，順利轉型。

海底撈欲獨立外賣，經過推算，去年流水大概近2億，海底撈旗下U鼎冒菜在去年年底宣布「新三板」上市，主打火鍋外賣的HI撈送也一直堅挺。

金百萬新三板上市，依託外賣2016年做到流水3個億，開拓線上店鋪近百家。

據2016年的財報顯示，老牌餐飲全聚德，在去年卻虧損1344.04萬元。在2015年，全聚德就公告稱，公司與重慶狂草科技有限公司合作，研發全聚德北京烤鴨外賣產品，打造「互聯網+餐飲」模式的「小鴨哥」烤鴨外賣品牌。

「小鴨哥」產品採用包制鴨卷、配送上門、自動加熱等方式，市場定位針對中高端白領及家庭用戶，採用「國宴級」讓用戶隨時隨地享用品質美食。

而如今外賣頭條的記者嘗試撥打小鴨哥外賣熱線，無人接聽，搜索「美團外賣、餓了么」發現外賣單量超過3位數的寥寥無幾。

對轉型的思考不一樣

西貝莜麵村、大鴨梨、金百萬、護國寺小吃等傳統老牌餐飲企業都期望在外賣領域分得一杯羹，但是外賣的邏輯與堂食的邏輯有很大的差別。

鴨哥科技CEO楊艾洋：從經營門店到經營用戶

「原來養馬的人，每天思考如何讓馬跑得更快，但發明汽車卡爾是幹什麼的？馬跑得更快沒用，人跑得更快才是最終目的，發明了汽車，養馬的人被歷史淘汰，發明汽車的人越來越快。」

全聚德鴨哥科技CEO楊艾祥，這樣描述全聚德的互聯網化思考。

對於外賣的運營，她這樣理解，它的實質從過去經營產品、經營門店，到現在經營用戶。

傳統認為烤鴨外賣是不可能的事情，因為固有思維已經局限烤鴨就是一片一片切好，送過去，或一整隻烤鴨送過去。把全聚德烤鴨做成一個一個的鴨卷，再做自動加熱的裝置，到你家加熱回溫。

金百萬鄧超：外賣關鍵在於性價比

對於外賣的轉型判斷，金百萬則大膽砍掉部分線下門店，聚焦外賣，全力去做外賣。

他認為，外賣格局是對餐飲行業現狀的認知以及對未來趨勢的把握，要想成為贏家，就需要洞見市場行情，以高瞻遠矚的目光，站在全局的角度去進行運作。而全聚德的小鴨哥外賣入局較晚，也是最早出局的。

而外賣運營的關鍵在於性價比，同樣的價格做得好吃或者同樣的口味之下做得比別人便宜，才能贏得消費者支持。

海底撈：認真做事，做好服務

對於把外賣獨立運營，海底撈外賣有關人士在接受媒體採訪的時候，解釋道，把外賣獨立出來做，就是為了給顧客更好的服務和體驗，「沒有過多考慮成本，借用我們大老闆的話就是，認真做事，做好服務，回頭客自然會多，營業額自然會上去。」

海底撈的外賣早從2010年就開始了，比肯德基的線上訂餐晚一年，比美團外賣的誕生還早3年，在獨立之前，外賣還只是堂食的補充。

6年之後，海底撈才開始把外賣完全獨立於門店運營，在全國有93家外送店，訂餐可以通過電話、美團、餓了么等平台以及微信等渠道，後期體量更大。

從三方的思考角度來看，切入點都不太一樣，但是全聚德小鴨哥外賣的「頹廢「，一方面跟CEO的判斷有很大關係，決定了品牌的定位和運營，把全聚德的旅遊地標的標籤，作為外賣的標準去做高端用戶，用戶是否買賬（雖然小鴨哥一再表示銷量呈上升趨勢）值得深思。

另外跟外賣市場的成熟與否有很大關係。2015年外賣正處於補貼大戰的期間，配送等基礎設施不成熟，直到2016年年底各種報告預示外賣滲透率在社區等高端人群聚集地開始上升。

當然因為並沒有採訪到CEO本人，更多原因不能得知，但是從海底撈、金百萬等順利轉型外賣來看，傳統餐飲業態跨入外賣領域有避免要踩的大坑。

傳統餐飲業態跨入外賣的幾大坑

一、 品牌策略

1.設立子品牌

海底撈旗下U鼎冒菜，全聚德旗下小鴨哥外賣、鴨哥門店，以這幾家為代表的餐飲巨頭在外賣領域深耕，都選擇了子品牌作為一種有效的切入方式。

而且海底撈採用了多子品牌戰略，U鼎冒菜覆蓋中低端市場，HI撈送火鍋覆蓋中高端市場，實現市場人群的多層覆蓋。

2.延續老品牌

當然除了基於自身考慮做子品牌之外，還有些傳統餐飲品牌像金百萬、西貝莜麵村、大鴨梨等，卻依舊延續了老品牌的IP。

對於是否設立子品牌或者延續老品牌，要根據具體的外賣品類覆蓋人群屬性而定。

比如說針對中高端用戶的品牌，如果要做中低端用戶，最好選擇子品牌戰略，具有相同人群屬性的外賣品牌，就可以延續老品牌IP。

二、產品策略

1.外賣產品要改造

「上班的時候，你會點那麼一大份烤魚、烤鴨嗎？」

午餐更偏重於解決剛需，分量1-2人吃足以，而晚餐、夜宵等多以小區的用戶偏多，常是以家庭一起或者舍友一起為主，客單價偏高。

針對不同的消費場景，金百萬對烤鴨進行了改造，原價99元的烤鴨套餐，按照分量組合拆分，19.9元的套餐，下單率極高。

現實中，很多傳統餐飲品牌直接把堂吃的產品上傳到線上，轉化率偏低，線上店鋪在流量支持期間沒有做起來，最終變成像大多數寥寥數單的外賣店一樣。

圖：金百萬的半成品

2.定製產品

在訂單不斷增長的過程中，很多餐飲品牌負責人發現，產品生產的能力跟不上。在整體外賣的產品設計結構里，預製、現炒等產品的比例，就顯得很重要，哪些產品需要提前預製，哪些產品需要現炒、現做就要考慮清楚。

三、配送策略

是否自建配送

「以前和順豐、達達合作過，但自己人的服務意識更強。」海底撈外送的相關人士告訴頭條君，外賣獨立運營以後，加上後勤，整個外賣系統有500多人，員工都是獨立編製。

海底撈自建配送團隊，品牌需求是一方面，另外因為本身海底撈的產品相對標準化、產品味道穩定，用戶體驗OK，而且可以滿足多樣性需求，再加上門店的覆蓋點相對密集，自建配送是加分項。

但這對於很多餐飲品牌來說，卻很踩坑。在運用外賣業務的時候，因為基礎建設、產品標準化沒有做到位，盲目自建配送，如果訂單波動較大，配送成本相對會很高。

另外對於客單價偏低的外賣品牌來說，再加上門店布局密度不夠，訂單相對分散，自配送無疑是個糟糕的選擇。持續保證充足的運力，保證穩定的用戶體驗，非常艱難。

當然還有用戶、包裝等策略，傳統餐飲企業向外賣靠攏，還有很長的路要走，海底撈、金百萬的暫時成功未必是適合其他餐飲企業的外賣模型，全聚德暫時的失利也肯定是多方的原因，慢慢探索出適合自己的外賣模型才是王道。未來萬億市場，勝敗猶未可知。

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