悟空單車死得一點也不冤，合伙人模式實為圈錢

作者：龔進輝

日前，悟空單車憑藉國內首家退場的共享單車平台這一稱號火了一把，完成了摩拜單車創始人胡瑋煒定下的「如果失敗了，就當做公益」的心愿。

悟空單車的倒閉，是共享單車大戰不斷升級、進入洗牌的開端，隨著資金、供應鏈向摩拜、ofo等頭部玩家集中，未來中小共享單車品牌將舉步維艱。我預測，100多家共享單車企業中，絕大多數玩家將只是活著，悲催的將成為下一個悟空單車，黯然退場是註定結局。

被摩拜、ofo收購則算走運，它們要麼佔領一個碉堡強大到兩大巨頭久攻不下，要麼打下來需要更多資金。在我看來，活著不火倒閉後才火的悟空單車，儘管收到不止一家公司遞來的橄欖枝，欲將其收入囊中，但它並不具備收購價值，運營期間與ofo洽談收購結果吃閉門羹就是最佳證明。

事實上，悟空單車不僅不具備收購價值，而且死得一點也不冤枉。從工商信息來看，悟空單車資金主要來自其創始人雷厚義，他曾做過消費金融領域的小額現金貸。與摩拜、ofo動輒數億美元融資和巨頭站台相比，悟空單車賬上資金極為有限，嚴重限制其擴張速度和供應鏈話語權。

因此，直到倒閉時，悟空單車扔偏安大本營重慶一隅，累計1萬多用戶，押金100萬元，最高時日活兩三千，這一數據不僅與摩拜、ofo相差甚遠，與二線陣營玩家相比也被輕鬆完爆。

儘管雷厚義再三否認運營悟空單車純屬玩票，但從其犯下的種種錯誤來看，悟空單車從頭到尾就是在玩票，除了使用機械鎖這一漏洞，對合伙人模式深信不疑是其犯下的最致命錯誤。

眾所周知，摩拜、ofo在單車設計理念不同，導致生產成本不同，但它們畢竟屬於重資產模式，前者自主生產、富士康雙管齊下，後者利用傳統自行車廠商的產能優勢。反觀高喊輕資產模式的悟空單車，表面上看是受制於資金短缺的無奈之舉，實則是徹頭徹尾的圈錢把戲，與其老本行消費金融無異。

輕資產理念的載體是合伙人模式，按照雷厚義的說法，每輛單車投入1100元享有單車的100%所有權、永久的單車收益權和3年廣告收益權。需要指出的是，第一代悟空單車成本為200元，比ofo 300元造車成本還低，有利於快速擴張，悟空單車再囊中羞澀，花20萬元投放1000輛也不成問題，為何要從用戶手中集資？

要知道，涉足共享單車領域之前，雷厚義經營消費金融處於盈利狀態，悟空單車倒閉時也僅投放1000多輛單車，我不相信他連區區20萬元都拿不出。退一步講，即便雷厚義拿不出20萬，按常理來說應該找投資人求助，而非寄希望於用戶，實際情況是悟空單車從一開始就未融資，花的都是雷厚義個人的錢。

我猜測，悟空單車在運營之初不是融不到資，而是壓根就不想融資，雷厚義絕對拿得出20萬元，他的如意算盤是個人少花錢、用戶多花錢，待時機成熟再找ofo等實力玩家賣個好價錢。

悟空單車合伙人模式本質是眾籌，而眾籌的根本目的是融資，試圖借用戶之力解決資金困境，以盤活資金鏈、為打產業規模仗提供後方保障。為了說服用戶掏腰包，雷厚義提出上述誘人的條件，但問題在於，悟空單車能否活過3年是未知數（結果只活了5個月），而且在全行業盈利模式不清晰、普遍虧損的情況下，本身不盈利的悟空單車憑什麼保證用戶獲利？

再加上悟空單車200元造車成本與用戶投入1100元差距之大，不禁讓人懷疑，合伙人模式玩的是畫餅圈錢的老把戲。試問，一個核心競爭力不強、前途渺茫的單車品牌，用3年廣告收益權來誘惑用戶進行高投入，1100元都可以騎3年，難道不是赤裸裸地圈錢？除了圈錢我想不到還有其他目的。

最終，雷厚義被殘酷的現實狠狠打臉，實際融資60萬元，與預期的3000萬元相差甚遠，即便使用機械鎖的單車沒被偷，資金不足的悟空單車也無力拓展市場，在重慶大本營未建立競爭壁壘，自然成為ofo眼中不具備收購價值的標的，二者在重慶的市場表現呈現天壤之別，倒閉成為其唯一選擇。

值得注意的是，隨著共享單車大戰持續升級，資金已不是決定戰爭走向的唯一因素，供應鏈、團隊、市場、運維等其他因素也至關重要。換言之，共享單車洗牌加速後，拼的是綜合競爭力。即便現在悟空單車苦苦硬撐，羸弱的供應鏈、高成本的運維也會將其慢慢拖垮，倒閉只是時間問題。

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