初創公司的CTO升級樹是怎樣的？及晉陞的方式是……

作者丨Bryan Helmig

翻譯丨黑色巧克力

作者以自身作為創業公司CTO的經歷，講述了隨著公司的發展CTO工作內容的變化，以及如何進行轉變，並列舉了非常有益的四點經驗。

隨著創業公司的發展，我們需要對以往的工作方式進行調整。在工程學上也需要如此。作為一名聯合創始人和首席技術官，我自己的角色多年來改變了很多。日常職責和挑戰也已經發生了變化，不得不多次改變自己的做法，以幫助公司達到一個新的高度。

在Zapier的早期，只有三個人在晚上和周末工作，在地下室里加班，那就是Zapier。在我們最終推出之前，我們經歷了Zapier的三四個版本。六年後，我們做了上億個API調用，在全世界有超過80個員工，包括20多名工程師。

我們三個人之間的成長曆程和今天的情況是相當不同的。如果你喜歡的話，你可以看下我的線上視頻。或者，讀一下我過去學到的經驗教訓，並問一下我第一次當CTO時的同事。

初創公司工程升級樹

在我們進一步深入之前，有一個問題，那就是CTO是什麼?它就像一個生命中的仁慈獨裁者，它是軟體社區里監視代碼的嗎？它是某種超級管理者還是超級黑客？

向很多人徵求意見，聯繫了Buffer、Unbounce和其他一些比我們大一些的初創公司的CTO，最終得到了一個答案：沒有人真正知道。這是一個模糊的角色，不適合在做規範的定義。但當我與人交談時，確實發現了一些常見的模式，以便了解一個小型、以技術為中心的初創公司該如何成長，以及CTO在每個階段需要做什麼。

因為我是一個書獃子，喜歡玩電子遊戲，所以對我來說，這像是一種升級樹。當你在遊戲中獲得更多的經驗時，你會升級，在某些時候你可以選擇不同的升級分支。

下面是初創公司CTO升級樹的方式。

獨奏團隊(1-2工程師)

這正是我們在地下室工作的時候的情景。這是一段非常有趣而且非常快的時間。你建造了很多東西，並且很快迭代，沒有溝通或管理的開銷，因為你們都是同步的。你只是想弄清楚如何進行下一步工作。

小團隊(2-6工程師)

作為一個創業者，你想要拓展團隊，所以你開始僱傭員工。這通常是你僱傭朋友的時候。有些人說不要僱傭你的朋友，但我認為在早期階段這是很好的。你知道自己可以和他們一起工作，並且適合這個職位。這時候你仍然感覺很好，因為你只有幾個工程師。通信開銷很小，你仍然可以保持同步。

成長團隊(6-12名工程師)

這個時候就有點奇怪了。你不再經常與團隊中的每一個人交談。你必須開始做一件可怕的事情，它叫做管理，對我來說是完全不同的東西，不像編碼那樣自然。這就是通信開銷在你編寫代碼的時候發生的地方。你可能在想辦法僱傭那些不是你朋友的人。這很棘手，因為你不知道的事情正在發生。在這個階段，事情會很快發生變化，你會在升級樹上面對你的第一個分支。

組織團隊(12名工程師)

有了這樣規模的團隊，你可能在不同的領域工作。你不能在人員和代碼管理方面都做得很好，因此到了你做出選擇的時候。

副總裁：關注管理

CTO：關注編碼和架構

副總裁通常是一個人，他把過程放在適當的地方，利用工具使團隊更有效率，幫助工程師們完成工作。或者，你可以繼續擔任CTO，並維護你的程序員角色。CTO是一個熟悉系統的人，他知道所有的骷髏在壁櫥里的哪個位置。

你還應該是CTO嗎?

我並沒有為這個決定做好準備。我甚至不知道必須在兩者之間做出選擇。我只是覺得CTO會是事實上的經理。這似乎是我所談過的超過一半的創業公司的案例。無論你走的是經理還是程序員路線，你都要找一個會做相反的事情的人。

要做出這個決定，最好回想一下你從哪裡來。你的時間花在哪裡，你有多自信，你想重新審視哪個階段?

在早期，它是一兩個工程師。你把時間都花在編碼上了。感覺很好，一切都太好了。無論何時，當你得到6個人的小團隊時，感覺仍然很好。你花了80%的時間編寫代碼，大約20%的時間在交流。你仍然感覺很好。你對這個有百分之九十的信心。

然後當它變得有點不一樣的時候，工作那就變得更加困難了。當你得到越來越多的人的時候，你花費的編碼時間還不到50%。有越來越多的人來幫助你，但感覺卻不太好，因為在保持編碼計劃的同時還要努力去管理。這就是你必須決定去做經理還是程序員的時候。那麼，你該如何規劃那棵樹呢？

「你真的需要弄清楚你的荷爾蒙是怎麼來的？」

我從另一位創始人那裡得到了這個的建議。當你幫助別人做一些他們苦苦掙扎的事情時，你會感覺很好嗎?或者當你解決一些技術問題時，你會內心振奮嗎？這些問題應該會給你一些指導。

創業公司CTO的四點經驗

當我決定在哪裡集中注意力時，我採訪了大約15名創始人和首席技術官。我問他們每一個人在旅途中所遇到的困難。在這些對話中，有四個方面不斷被提到。

1. 擁抱斷裂點

我問他們每個人犯過最大的錯誤——他們經歷過最艱難的事情，以及他們是如何解決的。如何預防？他們說到，「你知道，我可能並不會預測。只有在經歷這個階段才能真正明白我們想要做什麼。我不得不通過學習相反的一面來學習正確的一面。」

用CTO的技術術語來說，就是把這個斷點當作擴展服務。遇到瓶頸，然後解決它，接著再次遭遇瓶頸。這比預測它們要有效得多，因為預測是非常困難的，特別是在一些類似創業的事情上。

2. 無人之地

這是我為6到12名工程師的階段取的名字。所有的事情都在進行，並且有點讓人困惑。你會發現自己在說「為什麼這個人不知道這個？難道他們不知道自己該做些什麼嗎？」這類問題暗示著你在這個領域，在不需要一個人來填補另一邊的空缺的情況下，你很難從一個方面走到另一個要麼是程序員，要麼是經理的方向。你沒有足夠的能力來保證扮演兩個不同的角色，但是你也沒有弱到可以忽略其中之一，你有點進退兩難。

溝通是解決這個階段問題的橋樑。當你發現自己在說「為什麼xyz這麼做?」你需要開始過度溝通。說一遍又一遍，幾乎是所有人聽到你再說一遍的時候，他們會轉著眼睛說:「哦，他又來了。」但這很重要，因為每個人需要意見一致。

3. 模仿結構

我經常聽到一些CTO說:「我們看到Spotify這麼做」或者「我們看到亞馬遜這麼做」。然後他們會模仿。作為一家科技公司，如果你在創新，你不應該在管理上創新。你不應該在如何組織你的公司方面進行創新。你應該用你的技術，你的代碼和你的產品來創新。

挑出你認為有趣的事情，並在你的團隊中進行嘗試。通過很多其他人不曾真正擁有的想法和方法來組織你的團隊，隨著時間的推移，你的公司將變得獨一無二。你真正需要試著去做是撿起別人正在做的事情，並為自己省去麻煩。

4. 集中起來

當我們開始招聘工程師時，我們認為更多的人意味著可以做更多的事情。在早期，創始人和第一批員工在工作時，我們認為每個人做兩三個項目是正常的。4個工程師，每次8到12個項目，對吧?不，那是個壞主意。

更多的項目意味著更多的溝通。它會變得越來越難追蹤到底發生了什麼，並且讓每個人意見一致。回想起來，當我們加入更多的隊友時，正確的解決方案是在工作量方面保持穩定，或者甚至稍微減少一點。

我們這樣做的方式是挑選一個我們都關注的大項目，讓每個人都知道它是我們的頭等大事。而那些次要的事情則是第二目標。

我希望我自己的旅程對那些試圖在早期創業，特別是作為一個技術創始人的人來說，有一點幫助。無論如何，有困惑很正常，可以推遲一些決定，並在你走的時候把它弄清楚。在不同的階段，需要不同的東西。

CSDN讀者評論：

對於文章中提到的問題很有些感受，現在是我們公司作為創業公司的第4年，公司在推進發展時，遭遇了很大的困難。項目很多，每個人都會負責一到兩個項目，甚至更多。而且作為一家硬體創業公司，所有項目都得是軟硬體結合項目，但是公司招攬的員工全部都是應屆畢業生，並沒有幾個人能單獨能搞定一個項目，每個人都是趕鴨子上架一樣，硬著頭皮頂著。恰好，公司這個階段開始搞流程標準化管理，項目流動性變差，大家都很累，成果也很難出來。售後問題在幾年後也開始冒出來，研發部背鍋眾多，還得兼著解決售後bug，優化生產流程。研發部的老大沒有辦法，分管的副總也只會把任務往下壓，一周一半時間出差，提不出實質的改良辦法，也不知道幹嘛。下面提出花錢招人，上面確不肯，理由是會破壞現有薪資結構，因為當年這群人都是底薪招進來的，現在不能漲太多，但是這個水平現在是招不到人的，大家就僵著，等哪個傻子能來。管理層還有一種奇怪的認同，認為研發部現在這個問題是研發中層的原因，管理不科學，大家工作量不飽和。哈？研發部加班全公司最多的。

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